一、为员工提供日常辅导
发现绩效问题、能力短板、扶持员工、传输知识、提升能力；
学习目标：选择合适的时机对员工辅导、学习成功辅导的三种方法。
1.1选择合适的辅导机会
辅导机会：日常交流时、探讨目标挑战在职表现、遇到困难、能力短板。
最需要辅导的情景：
员工的某些行为造成了负面影响；刚提升上来的下属或新入职的员工；下属已经聚币承担新职责的条件，只需一些帮助；经过辅导，员工的绩效或能力会得到很大的提升。
1.2成功辅导的三步方法
1.2.1做好充分的准备
需要持续观察，记录员工的行为；
提出和检验你的假设；假设≠结论，假设并验证
估计改进的可能性；需要确认该员工是否愿意接受帮助进行改进？这个问题是否可以通过辅导解决？
1.2.2讨论并达成改进共识
讨论你发现的问题，达成改进共识；
讨论时需要建立良好的沟通氛围；关注行为事实，而非动机；给员工表达自己意见的机会，探讨双方不一致的看法。
达成改进共识：通过探究性问题，引导员工思考；最好由员工自己提出改进方案；合适双发达成的共识；如无法达成改进共识，需要继续讨论。
1.2.3后续跟进
制定行动计划；通过问题和目标的阐述，拟采取的行动，时间表，衡量成功的标准。最好由员工起草。
后续跟进，定期检查进展情况；需要持续关注员工的行为和绩效，保持对员工积极倾听的态度，不断改善行动计划，对那些突出的改进给予肯定。
二、通过建设性反馈帮助员工进步
2.1什么是建设性反馈
了解建设性反馈
建设性反馈的定义：根据客观事实提供关于人们表现和行为的信息，并使信息接收方保持自身工作的一种积极态度，鼓励其思考，做出积极地改进。
罗兰·毕：反馈客观事实上是一个帮助别人学习的过程，当你做出反馈时，你正在帮助他人学习新的知识和技能，或者帮助其改进自己的行为和表现。
适用范围：解决问题、解决冲突、提出改进建议等场合。
建设性反馈的要素：
客观的陈述事实和分析，让对方有机会阐述自己对于问题的想法，是信息接收方保持积极地心态，鼓励信息接收方思考并提出解决方法，适用场合：解决问题、解决冲突、提出改进建议场合。
2.2给出建设性反馈的步骤
2.2.1及时客观的说明情况及其影响
及时是进行建设性反馈的前提，客观描述影响，影响应该和员工的业绩表现和企业的经营相关。
2.2.2倾听团队成员的说法
经理人能获得有价值的信息，鼓励员工建立彼此的信任关系，员工会主动的承担起责任。
2.2.3就已存在的问题达成一致的意见
团队成员承认问题所在，如果团队成员不承认问题所在，需要试着达成一致意见。
2.2.4询问团队成员可能的解决方法
鼓励成员自发的找到行动方案，经理人给出启发。
2.2.5确定将要采取的行动计划
经理人采纳成员的方法转换成行动计划，如果提不出解决方法，知道成员想到了可行的行动计划，如果还不行，经理人就要发挥作用。
2.2.6监控并跟踪进展情况
确保行动计划得到了实施，团队行为或表现得到了改进；如果行为或表现依然如故，经理人需要提出另外的建设性反馈。
2.3建设性反馈的误区
2.3.1提供建设性反馈时，一个问题没说完，又扯到另外一个问题上，翻旧账。
2.3.2在不恰当的时间、地点提供反馈。
2.3.3在提出反馈前，不准备好“功课”。
2.3.4错过提供建设性反馈的时机。
2.3.5建设性反馈不鼓励信息接收者自己提出解决方案。
三、如何使用GROW教练法
员工能够肩负更多责任，经理有更多时间处理重要工作，增强员工能力，提高团队工作效率。
学习目标：认识教练式经理人的优势，如何使用GROW法，教练法实战练习。
特征：正面教育下属，态度友好充满热情，乐于提供支持，满足员工需求，信任员工，有针对性处理具体问题，目标明确，熟悉业务信息，了解员工想法，善于观察，注重细节，尊重你周围的人，具有耐心，表达清晰，有主见的。
3.1.教练式管理风格的优势
传统管理法，命令，说服或放弃职责：机械执行、没有自主选择权、毫无动力、不敢提出反馈、工作消极。
优势1：管理者善于倾听，懂得询问，充满热情，乐于支持；管理效果，鼓励说出问题，促进思考，受到鼓励，激发能动性。
优势2：员工主动找寻答案，员工变得善于思考，员工有更多的得到晋升的机会，参与沟通解决问题的意愿增强；经理人有更多的时间和空间做战略方面的事情，更有效和其他人一起工作；团队的绩效得到提升，降低员工的离职率；
3.2.最常用的教练工具：GROW法
GOALS-目标 设定短期和长期目标
REALITY-现状 客观的分析问题和所处的环境
OPTIONS-方案 寻找各种可能的备选方案
WILL-决心 制定切实可行的方法
管理风格：鼓励员工自己找到解决方案；向员工提问；采取一种热忱但有要求很高的态度；不急于决定，让员工充分阐明观点；倾听。
3.2.1目标阶段
明确要达成的目标：你想取得什么成就？目标是否可以量化？目标是否可以衡量和实现？
3.2.2现状阶段
引导受训者客观的描述事实：认清实际情况；不根据自己的印象和想法行事。
索要一个答案：促使受训者积极思考解决方法。
在目标和现实阶段停留足够长的时间。
3.2.3方案阶段
不是要找到“正确的答案”，而是要想出尽可能多的备选方案；选项的数量比选项的质量和可行性更重要。
2.4决心阶段
方案是调查和分析，决定执行行动计划。你准备怎么做?你准备什么时候实施？还需要谁知情？在这个过程中，你可能还会遇到哪些问题？这一做法会实现你的目标吗？还有哪些需要考虑的事项？你有几分把握执行已执行的计划？
要点：
鼓励员工自己找到解决方案；向员工提问；采取一种热忱，但偶要求很高的态度；不急于决定，让员工充分阐明观点；倾听。
沟通时的注意点：
不要责备，不要交叉双臂、怒目而视；温暖接纳，使用费判断性的交流，把自己放到对方的位置，提供令人信服的肯定，鼓励员工思考。
教练管理人特质：
乐于助人、关心他人、是很好的听众。
四、准备与实施绩效面谈
学习目标：为绩效面谈做好充足准备。
一对一面对面；反馈业绩表现（优势、不足）；分析绩效差距的原因和对策。达到改善绩效。
准备一：相关信息
回顾绩效评估标准，分析员工绩效表现；对比绩效目标完成值；对比当前绩效表现与过去绩效表现；思考未来绩效目标。
准备二：时间和场所
提前一周约定；面谈月维度10-15分钟，季度或半年30-90分钟；环境相对舒适、无压迫感、不容易被打扰；请下属做好自评与改进计划准备。
准备三：态度和定位
考虑被评估人的特点，性格、优势缺点和近期诉求；理解自己在面谈中的定位，避免给下属宣布成绩，下达命令，与下属一同提高绩效。
绩效面谈的三步骤：
双堡式流程，先表扬优点，讨论不足，最后鼓励结束。
步骤一：表扬和肯定
营造谈话氛围，感谢努力及贡献，表扬工作实例，鼓励再接再厉。
步骤二：讨论不足和建议
哪些绩效目标没有达成？哪些行为表现有待改进？管理过程数据，情景Situation、目标Target、行动Action、结果Result。
找出绩效问题背后的原因；
客观原因：绩效目标不清晰（目标沟通）、缺乏知识或技能培训（员工辅导）、绩效指标设定不合理（指标设定）、其他工作变动（工作安排）；
主观原因：能力（认真倾听）、行为（关注绩效）、态度（着眼未来）；
步骤三：对未来改进的期望
期望--》信心--》支持
五、让棘手的绩效面谈不在难谈：
学习目标：避免面谈陷入僵局，化解下属的负面情绪，确保面谈向积极方向发展。
如何化解下属“淡漠”情绪：
物质奖惩，个人职业发展，贡献与成就感。
BEST法强调绩效改进的意义；Behaviour描述行为，Express表达后果（对个人、对团队、对公司），Solicit input征求意见，Talk about positive outcomes 畅谈未来。
如何化解下属“抱怨”情绪：
客观因素，否认与承认都有问题，承认对方情绪的同时，讨论应对的方式；负有完全责任习惯性推脱，直接指出；抱怨情况部分属实，倾听并总结。
5w1h开放式提问，承认而非赞同观点。
如何化解下属“抵触”情绪：
反思自己领导方式问题：绩效指标的选择不合理，绩效目标太高，绩效评估方式不恰当，其他原因。
归责而非指责。
如何化解下属“愤怒”情绪：
面谈对象为何表现愤怒？倾听，化解情绪，讨论绩效问题。
注意面谈中的“螺旋效应”。愤怒是容易传染的。
特别提醒：就事论事地解决问题，不要贴标签。同理心
六、辅导下属制定绩效改进计划
学习目标：
员工拟定个人绩效改进计划的草稿，与主管讨论达成一致，主管提供资源和帮助。
辅导员工制定《绩效改进计划》；确保《绩效改进计划》简洁高效又切实可行。
要素一：改进项目
难易程度*缓急程度二维表。
要素二：期望目标
确定改进项目的期望目标；期望目标要符合SMART原则。
要素三：奖惩激励
强调留用、奖励和重奖的绩效临界点；
设置小的奖惩措施（表扬/检讨分享会，团队建设活动，额外培训机会）；物
质激励与精神激励相结合（加薪、奖金、奖品、福利，或表扬、奖章、称号、经验宣传）。
要素四：行动方案
讨论改进期内的行动步骤，明确检查及反馈节点（了解进度，及时反馈；强化改进效果、纠正理解或行动偏差、调整行动步骤）。
检查与反馈节点需要沟通的问题包括：了解员工新知识技能的掌握，新技能、工具、程序的运用；反馈内尾部客户反映；评价绩效差距变化；调整增删或调整改进方法或工具。
要素五：支持保障
承诺你能给予的支持保障。
指导和辅助员工（分享工作经验，争取资源和培训机会，出现问题及时协助解决）
协调工作与改进计划（保证部门日常工作和改进活动不冲突，促进跨部门资源协调）
信息更新与互动（收集和分享内外部客户反馈，提醒员工改进效果与进度）
要素六：签名同意
下属与主管双方的共识。
这份计划对员工有帮助？员工还有其它疑虑或待解决的问题？其它补充说明？
七、如何从新手迅速成长为高手
学习目标：新手与高手的差距，产生差距的原因是什么？成长为高手的三大途径。
新手与高手的差距：集中体现在对问题的解决上（高手可以快速的解决问题，识别细微的差异，识别情景，有效监控问题解决的策略和过程，准确性高）；
产生差距的原因是什么？区别在模式（以某个问题为核心，将与之相关的只是、经验及技巧有机组合在一起的块状或树状结构，模式对解决问题至关重要）
高手头脑里有大量的模式，新手的头脑里缺乏广泛的模式；
成长为高手的三大途径：
1.学习最佳实践；
公司安排的师傅或导师；主动寻求高手，观察并模仿；研读高手的著作；
2.通过模拟累计模式；
角色扮演；案例研究；电脑模拟；
3.在经验中反思；
反思的四种形式（由浅及深分为总结型反思；自我评价型反思；对比性反思；批判性反思；）
反思的三种方法（自我对话；写反思日记；与同事合作讨论）。
七、主动积极：卓尔不群的个人管理策略
学习目标：
“主动积极”的含义及表现，理解观念转变的重要性和可行性，初步培养积极乐观的思维方式和主动进取的行为习惯，形成“主动积极”的个人管理策略。
7.1.什么是“主动积极”
主动积极地含义：为自己的过去、现在及未来负责；在问题发展为危机之前，主动解决；兵器被动角色，不埋怨外在条件，创造改变，积极面对一切。
主动积极地表现：超预期地完成任务；主动发现并承担责任；客服困难完成任务。
主动积极是可以培养的。
7.2.为什么要培养“主动积极”
主动积极的价值：
稻盛和夫：人生·事业的成就=能力（先天资质）X热情（后天努力）X思维方式（根本态度）
7.3.如何培养“主动积极”
主动积极者的三种特质：
1）自主选择应对方式
2）为自己的人生负责
3）更加注重影响范围
综合解决人生问题
人生问题的分类：个人可以直接控制的问题（与自身行为有关）；个人可以间接控制的问题（与他人行为有关）；无法控制的问题（已成过去或客观环境使然）。
解决问题的核心：改变回应习惯（自主选择应对方式）；改变看待问题的方式（为自己的人生负责）；改变影响途径（更加注重影响范围）。
八、当责：责任心打造个人核心竞争力
学习目标：
了解责任心对职业发展方向的决定作用，改变思维模式提高责任意识，摒弃拖延、抱怨、推诿等不良习惯，从行动上落实个人当责。
8.1.不止负责，更要当责
何为当责？独立承担起某项组织的实名的全面责任，主动积极地体会组织远景，乐于承担责任，勇于做出决策，并且确保达成结果，最终达成组织中的价值核心。
当责与负责的区别？
就日常表现来说，负责是按照要求，被动执行组织交代的任务；当责是为交出满意成果，主动发现并承担责任。
就最终成就来说，问题地带，三不管地带是核心竞争力的最佳体现。
8.2.提高当责意识--三个关键点
多加一盎司
向他人承诺
为最终结果负责
8.3.实践当责行动
跳出“受害者循环”：漠视否定--推脱责任--交相指责--坐等指派--撇清责任--放任自流--漠视否定。。。
执行当责流程：正视问题--积极介入--解决问题--着手成事
