企管随笔14-3：数据化管理+全员激励

本文要点：

数据化管理需以结果为导向，避免繁琐考核。通过费用与增长的数据溯源，优化决策；结合中美激励案例，平衡集体与个人利益。中国式阿米巴应推行“关键指标+全员合伙制”，用数据驱动和利益捆绑提升团队效能。

这一节我们聊一聊报表管理和全员激励。用报表来进行数据化管理，以及进行全员的人才激励，讲三个方面的内容。

第一个方面，我们现在的管理基本上不是报表管理，不是数据化管理，更多的是为了管理而管理。

很多时候是老板一拍脑门做了一个决策，觉得这个可能对企业有帮助，然后二拍大腿告诉自己做错了，因为没有达到相应的目标。

我举一个经常遇到的例子，有好多的人力资源或者一些中小企业的老板问：如何区分部门考核和部门经理的考核？很多企业是做区分的，部门是部门考核，部门经理是个人考核。但我们要思考，管理的目的是什么？是为了提高效率，是为了减少你的工作时间。那你不断地去增加你的工作量，最终你的工作时间一定是加长的。

比方说，部门考核的业绩是2000万，作为部门经理，请问这个2000万的业绩他要不要负责？他一定会对部门的考核指标负全责。所以从这个角度来讲，部门经理的考核跟部门考核它是相等的。而实际上部门经理的考核是大于部门考核的，为什么这么讲？因为部门经理的考核可能也会涉及个人指标，比方说2000万是部门应该完成的业绩，其中有200万是部门经理应该完成的个人指标。在这些指标里面还有一些行为指标，部门经理的行为指标肯定是他的个人指标，不能作为一个集体指标。所以，部门经理的考核内容应该是大于部门的考核内容。

所以在这种情况下，你有必要非要把它拆开吗？你有必要进行两次考核吗？去填两张表吗？这不是增加工作量吗？当然，智者见智，仁者见仁，我说得也不一定对，你也可以表达你的观点。很多公司都存在一种为了管理而管理的现象。

第二个方面，什么叫数据化管理？由果溯因。

举一个例子，我遇到一个客户是做家具行业的，我们就把报表的明细找出来。我们发现其中有一个月份费用非常高，我就问他为什么这个月的费用非常高？他也忘记了什么原因，找了很久，终于发现那个月搞了促销活动。比方说那个月的费用增加了30%，我们去搞促销的目的是为了收入的增长。于是，找到那个收入数据，我们发现收入增长只有10%，在这种情况下我们就要分析值不值得。

按道理来讲，费用增加了30%，收入增长大于或等于30%，这个才比较科学、比较合理。现在我们的收入增长只有10%，请问值不值得合不合理？甚至说我的收入没有增长，那这个事肯定不值得干。我们就要找到这些数据对应的一些具体的事件、一些具体的原因。由果溯因，找到这个原因，然后再去改善这个原因，最终再由始至终地达到我们想要的一个结果，这是一个报表管理、数据化管理的一个根本逻辑。

所以我们做的事情应该是也必须是跟结果直接相关的，而没有必要一拍脑门去做那么多的决定，去搞那么多的率，去搞那么多的考核指标，我是非常不主张的。我看到有很多企业的考核指标十几二十个，我真受不了，我觉得考核一个人几个指标就够了。

第三个方面，我们讲一讲人才激励、全员激励。

其实在第一集的时候我们有提到，日本式阿米巴是不主张过度激励的，但是我们中国还是比较主张激励的。如果你不进行一个利益的捆绑，你去跟他讲，你就是老板，你应该建立老板思维。我觉得这都是画大饼，这都是忽悠人、欺负人。所以，用利益去推动是非常重要的。

讲一个案例，在京瓷曾经发生这么一个故事：有一个团队，他的经理（巴长）是美国人，这个团队做得非常好，稻盛和夫对这个团队进行了奖励。日本式阿米巴并不主张过度激励，并不代表不进行奖励，他给每个员工都多发了一个月的工资。

这美国的巴长就不服气，他认为这个部门之所以做这么好，是因为他领导有方，他作为部门领导应该得到更多的奖励。但是日本是一个比较讲究集体主义的一个国家，不倡导这种个人英雄主义，所以在这种情况下就属于价值观不合了，这个美国经理也选择了离职。

通过这个故事其实可以说明一个问题，美国是很崇尚个人英雄主义的，而日本是比较讲究集体主义的，他认为你这件事之所以能成功，一定是大家所有人的努力。我们中国人，其实既讲究个人英雄主义，也会讲究集体主义，是一种综合，所以我们也会崇拜英雄，我们会有标杆，我们会有榜样。

所以在中国，对于那些英雄、那些标杆和榜样，我们应该要做一些比较突出的奖励。最终其实我们的目标是希望每个人都可以获得奖励。比方说我们也可以叠加合伙制的方式，实现一个全员激励的目标。

在这种情况下，我们的阿米巴就会如虎添翼，更有效果。

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