这是「川流不熄」第【51】篇原创

【导读】在从事自由咨询顾问过程中，经常遇到两种极端情况：一种是几乎没有流程，但拥有完善的管理制度；一种是拥有较多流程，但几乎没有管理制度。究竟哪一种情况更适合对企业呢？流程与制度之间的关系是怎么样呢？

 01 流程数＜制度数

2020年，我受邀走进F公司做咨询，为其企业解决流程管理能力的问题。

F公司自成立到现在总共5年时间，属于营销型企业，企业经营业绩比较好，以48%的年增长速度增长，正处在上升期。企业扩张比较快，面临的问题和挑战也不小。

由于企业经营发展的变化，对企业经营管理能力带来了极大的冲击：团队越来越大，团队怎么管？部门越来越大，如何协同？人越来越多，效率如何保障？

F公司的老板冯总非常敏锐，面对企业发展的诸多问题，没有迟疑，而是直接邀请了管理咨询公司为其做管理能力的提升。

经过调研梳理，F公司的一组数据引起了我的关注：156人的团队，拥有181个管理制度，7个管理流程。

很显然，F公司的流程现状是：流程很少，制度很多。

为什么会出现这样的现状，正常吗，能支持F公司即将到来的业务增长吗？

梳理F公司管理中存在的问题：

跨部门沟通不畅；

跨部门协作乏力；

出现管理空白和推诿现象；

……

从F公司成立之后，F公司逐步建立管理制度，不断的升级加入，做了大量的管理制度，并且制度文档较为规范。

但F公司变化太快了，从2019年到2020年人数增加了69%。不断增长的人员和组织导致了原有制度不能满足变化的要求；并且181份制度的升级也不是一件容易的事。

最终，带领F公司的管理团队梳理流程和制度情况如下： 

梳理建立F公司L0级流程：1个

梳理建立F公司L1-L3级流程：55个。

将F公司的管理制度梳理优化：由181个降至81个。

时至一年半，2021年9月，我再次来到了F公司，该企业的人数已经超过200人，与F公司冯总和其他几位高管访谈之后，我了解到该企业的管理制度自2020年3月项目梳理以来没有再增加，相反还减少了6个制度；流程在原有架构上增加了15个三级流程。

流程化就是灵活的标准化、程序化、模板化。

灵活？没错，你没听错。

灵活就是不死板，不僵化。

F企业从2020年初到2022年9月，由156人到200人，原有设计的流程架构仍然能够适应团队和组织的扩大，就在于其灵活性。

F公司流程数量逐渐增加，管理制度逐渐减少的现象完全符合当初对F企业的推测。

为什么？大多数企业从创业阶段一路走来，从创业期的几个人十个人，逐渐走向几十人，百人、数百人的过程。

当企业人数只有十几人，几十人的时候，很少会有流程，企业属于人治阶段。人治就需要指令，人治就需要制度，企业通过制度来管人，所以企业的制度得到快速发展。

当人数逐渐增加到百人团的时候，用制度来管理，则会：出现一个问题，增加一条制度；出现十个问题增加一个制度；随着事情的推移，出现各种各样的情况，为了避免后续不出现类似情况，就干脆通通都写进制度里。

于是，制度越来越多，越来越大。

随着流程的梳理，原来被定义到制度中的做事的规则，被梳理到了流程中。

虽然流程数量小于制度数量，但这个数量差距在逐步缩小，此时企业从人治逐步走向法治。

那，流程数量大于制度数量又是一种什么情况？

 02 流程数≥制度数

2021年12月我在一家制造型企业——M公司看到了另外一种情况：流程数量大于等于制度数量。

M公司是一家电子制造型企业，经营产品为电子通信配套产品，整个企业覆盖产品的研发、生产、销售和服务，员工人数525人，有12年的经营史。

2021年经营乏力，未完成2021年度经营目标，遇到了发展瓶颈。

经过调研分析，该企业存在以下几个关键问题：

整体运营效率低下，人均产出低；

部门墙严重，推诿现象较多；

部门绩效优，整体绩效不达标；

协作沟通问题突出。

梳理之后发现：M公司流程数量129个，管理制度数量85个（除ISO9001等相关质量体系文件制度）。

当然，流程数量和公司管理制度的数量并不能说明该企业存在的问题，但流程数量大于制度数量的逻辑确实符合M企业的发展。

为了改变M企业面临的问题：基于端到端的流程逻辑，结合M企业通信行业配套产品的经营的业务逻辑进行梳理，为该企业梳理流程架构、对流程进行分层分级梳理。

通过新增流程、删除、合并、重组、简化等一系列操作：

最终为该企业梳理优化105个流程，流程数量减少24个。

减少管理制度文件35个。

当然，本文不在于讨论如何解决M企业面临的问题，其关键问题并非在于：流程数量和制度数量的多寡，而在于：是否通过端到端的流程实现业务的贯通，打破该企业12年以来自然生长的部门墙。

其实，M企业在3年前已经开始注意到流程的重要性，3年前已经开展了流程的梳理和优化，这件事带来的最大收益是公司上下达成了流程对M企业非常重要的初步共识，这点为这次流程咨询带来了不小的帮助。

3年前，也就是M企业经营了9年的时候，M企业从制度管理走向了流程管理，在此之前M公司制度数量是流程数量的3倍以上。这一点，在咨询过程与M公司的高管的交流和调研中也被证实了：3年前M企业来了一位Jack Chen的CEO ，新上任的Jack Chen不再向以往的CEO一样通过增加企业的制度堤坝来管理公司，而是带领所有管理者进行了一次全公司的流程梳理，通过流程梳理后，大量裁剪了公司的管理制度。

公司3年前的流程变革，让该公司打开了以业务为中心的一扇窗，意义非凡。自此，M企业中管理者们口中提到的管理关键词“流程”的提及频率远远大于“制度”的提及频率，证明流程在管理中的重视度越来越高。

当然除了3年前上任的Jack Chen的因素，还有一个因素是该企业以经营电子通信配套产品，在近几年研发了几款较为复杂的蓝牙产品，产品的研发周期从过去的2个月变成了3-6个月，采购周期、生产周期都有所增加。产品复杂了，业务相对也变得复杂，企业不得不改变过去人管人的方式，采用“事动人”的方式，也即是以业务为导向的管理模式，于是流程在诸多因素的影响下，被重视起来。

而最终通过梳理优化后，我们将更多的关于事的规则和规范梳理优化到流程中去，从而大大减少了做事的规则和规范在制度中的体现，M企业的制度数量明显减少了，并且低于流程数量。

从流程和制度的数量上，二者似乎存在某种关系，到底是什么关系呢？

03   流程管事，制度管人

从M公司的情况看到：当制度退居“二线”，流程就站到了“一线”。

流程是端到端的业务管理

站在“一线”的流程开始以事动人，而不再以人动人。流程以事动人：实际上就是以流程的方式来驱动人力和调动人力为业务服务。

其本质在于用基于业务的事来调动人，叫“流程管事”。

比如在产品开发的流程中，你的企业需要开发一款蓝牙耳机，这类蓝牙耳机产品仍然可以按照产品的属性分为外观、结构、硬件、软件来区分，在这个分类下就产生了这类产品通用的流程，比如外观设计流程、结构设计流程、硬件开发流程、软件开发流程。

当样机被开发出来，按照样机的生命周期又可以进行样机测试（样机测试流程）、样机是指（产品试制流程）、产品生产（产品批量制造流程），客户服务流程等。

在整个蓝牙耳机产品的生命周期里，被分为不同的流程，在这些流程中，需要配置不同的角色来完成流程中需要他们做的事，也就是流程管事，通过事把人串起来，把人驱动起来。

如果把流程做好，大多数对事情的要求都融入流程，该流程范围内的角色通过流程就可以清楚掌握自己该做什么，不该做什么，该怎么做，而不是体现在制度中。

制度是点对点的行为管理

制度以人动人：实际上就是以指令性、鼓励性的规则来约束和激励人的行为，其本质在于制度管人。

我们看到的大多数制度的描述通常是：

“不能……”，“必须要……”，“禁止做……”，“防止……”，“杜绝……”

或者“奖励……”，“鼓励……”，“表彰……”等

通常包含了一些指令性的要求和规则。

这些规则是对制度管辖范围内的人的一种行为规范或评价准则的约束。

如果制度不再去描述应该怎么做事情，做事情的规则是什么，放弃表达跟业务相关的要求和约束条件，而只关注提倡和激励的规则、约束和限制不可触碰的底线。那么，制度也会少很多。

二者配合，促进企业走得更快更远

我们要掌握清楚，流程和制度分别管什么？

流程强调端到端，重点在于疏；

制度强调局部规则，重点在于防：

疏是为了“跑得快”，用华为的说法就是“不仅要正确的做事，还要赚到钱”。

防是为了“治未病”，做到事前管控，禁止不应该发生的事情发生，鼓励和倡导有利益企业和团队的事情发生。

流程和制度都是企业管理的重要武器，并非通过其数量的多寡就能代表企业管理水平的高低。不同的业务确实存在不同的差别：比如通常情况下行政部门和人力资源部门的制度比其他业务部门的制度要多。

但，其多寡不仅取决于管理主体针对的对象，还取决于管理的范围，二者的边界。

我们期望流程和制度的边界清晰，各司其职。

在企业的咨询案例中我们常常看到制度多的情况，往往就是因为流程和制度的边界不清，导致二者出现了较多的交叉与重合，或交叉占位，才导致了剪不断理还乱的结果，形成了此消彼长的关系。

简单说来，二者的边界在于：流程管事，制度管人。

二者的关系：犹如河道与堤坝之间的关系——流程是河，制度是堤，疏防结合。

要让让企业跑得快，跑得远，流程与制度的关系要理清！

是疏是防，还是先防后疏，亦或是疏防结合？

不同企业，所处不同阶段亦有不同，因地制宜，疏防结合，方可药到病除。

诚然，一个企业的战略目标达成，不仅仅在于与流程之间的锁定，还有流程背后的组织、绩效、制度、IT、人也同样关系密切，我们将逐一探讨。

下篇预告：《「05流程与IT」珠联璧合》

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