荐 语

商战无处不在，竞争日益升级。

企业必须学会生存，

领袖必须懂得指挥。

这本书的内容，历经二十年岁月，

仍然经典，熠熠生辉。

作 者 简 介

阿尔·里斯

里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师、全球营销战略家、定位理论创始人之一。

杰克·特劳特

特劳特全球伙伴公司总裁，全球营销战略家、定位理论创始人之一。

精 华 解 读

以下内容为《商战》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

一、商业即战争

二、四种商战形式

三、四种商战案例

四、战略与战术

五、商业领袖

正 文

一、商业即战争

1.克劳塞维茨和《战争论》

克劳塞维茨《战争论》出版于1832年，是商业竞争方面最优秀的著作。这本书提出：武器可以发生变化，但是战争本身却始终以两个不变的特征为基础，战略、战术。

传统的营销倡导“顾客导向”，但是现在的企业每家都以顾客为导向，关键不在于了解顾客的需求，而在于竞争，要把“顾客导向”转变为“竞争导向”。

因此，商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利。

2.战争的基本原则

① 基本原则：兵力原则

历史上的诸多战役为我们展示了战争的几个原则。其中，兵力原则是最基本的“根本原则”（战略第一原则）。

保持优势兵力。不论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点。

克劳塞维茨说：“永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入最大数量的兵力。”

1776年的特伦顿战役说明，绝不要低估兵力原则，胜利通常属于更强大的一方。

1863年的葛底斯堡战役中，也是拥有更多兵力的北方米德将军占据了优势，而不是由处于兵力劣势的李将军获胜。

②防御优势原则

克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势。他说：防御，就其作战形式本身而言，比进攻强。

一个精心布置的防御阵地固若金汤、难以攻克。1815年发生在拿破仑和威灵顿公爵之间的滑铁卢会战就是历史的实例。

在商战中，胜利的果实往往会带来稳固的地位，居于领先的优势地位，就很难被轻易推翻。

但是，许多企业有着盲目的“英雄主义”，往往会头破血流。奇袭的难度很大。发动进攻需要时间，而防御方会做好准备。

3. 竞争的新时代和战争的本质

商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。

心智就是战争，充满玄机、高深莫测。商战就是一个看不到战场的智谋战，只能在心智中想象，这使得商战成为最难的学问之一。

所以首先要绘制心智地图。要探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司占据着客户心智的制高点。找准自己的山头，再细分市场瓦解阵地。

二、四种商战形式

克劳塞维茨说：政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。

商战有四种形式：进攻战、防御战、侧翼战、游击战，需要根据现实情况采用合适的战略形式。

采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置。以美国国内的汽车工业为例，通用汽车公司应当打防御战、福特公司应当打进攻战、克莱斯勒应当打侧翼战、美国汽车应当打游击战。

1. 防御战

① 原则

第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战；

第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己；

第三条防御战原则：强大的进攻必须加以封锁。

② 注意事项

防御战的主角是市场领导者。谁是领导者？不一定是市场的实际领导品牌，而是要看顾客心智认知上谁是领导者。只有建立在顾客心智中的领导地位才具有强大的力量。

防御战需要随时做好还击的准备，目标是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。

2. 进攻战

① 原则

领导者位置的强势是重要的考量因素。排名第二位或第三位的公司发起进攻，需要盯紧领导者的所作所为；

要在领导者的强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。这一点在可乐战和汉堡战中展示得淋漓尽致；

在尽可能狭窄的战线上发起进攻。“全线作战”太过昂贵，只有领导者才有能力承担。进攻战要尽量收缩战线，向单一产品靠拢。

② 注意事项

进攻战不是一项轻松的任务。就像克劳塞维茨提出的第二项战略原则（防御优势原则）所言，防御者的胜算更大。

使用好进攻战策略，击败市场中的垄断者也不是不可能完成的任务。垄断者看起来特别强大，但也存在着强势中的弱点。

3. 侧翼战

① 原则

最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。需要绕过领导者发动攻击，而不是在正面对抗；

战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。侧翼战本质上是一场突然袭击，需要出乎意料；

追击与进攻同等重要。成功孕育成功，最初的成功需要后续跟进获得持久的胜利。

② 分类

低价位侧翼战，诀窍：在顾客注意不到或不关心的方面降低成本；

高价位侧翼战，特点：更多的市场机会，更广泛的应用范围，更多利润；

小型产品侧翼战&大型产品侧翼战，产品的大小可以成为奇袭的关键因素，重点是实现差异化；

渠道侧翼战，开拓新渠道，不在正面战争与对手竞争，如雅芳离开商场，在人际间传播，又如连裤袜品牌L'eggs把丝袜和鸡蛋放在一起卖；

特性侧翼战，开发产品新特性，争取新的市场机会，如皓清牙膏用啫喱状膏体侧翼袭击传统牙膏；

低热量侧翼战，针对消费者对于瘦身的崇尚，推出低热量产品满足需求。

③ 成功因素

需要极力影响消费者的选择面，提升用户尝试新产品、新品牌的可能；

需要行业领导者的“配合”，案例：IBM低估个人计算机市场潜力，留下了市场空间，使得苹果公司“起飞”成为可能；

控制投产准备时间，尽快将新产品投入市场。一旦投产周期过长，就会失去“突袭”的优势。

4. 游击战

① 原则

找一个细分市场，要小得足以守得住。这并没有改变商战的兵力原则，而是尽可能缩小战场以实现相对的兵力优势；

不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。大公司组织严密、人员众多，而游击队式的企业需要精简组织，快捷灵敏；

一旦有失败迹象，随时准备撤退。“留得青山在，不怕没柴烧”，“船小好调头”反而是游击队的一大优势。

② 分类

地理游击战。游击队可以在“自己的地盘”攻击外来的全国性产品或服务；

人口游击战。吸引某个特定的人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群体；

行业游击战。专注于特定行业，聚焦业务。也许规模很小，但足够稳定；

产品游击战。利用单一产品专注于小规模市场，销售额低，不会吸引大公司的兴趣；

高端游击战。定高价、走高端，创造“关注度”，占领高价位阵地。

三、四种商战案例

要研究战争，就必须研究历史。克劳塞维茨和其他军事家反复阐述了这一点。商业史上，四种商战为我们提供了宝贵的实际案例。

1.可乐战

可乐战的主角首先是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的鼻祖，占据市场的领导者地位，打防御战。百事可乐是后起之秀，要抢夺领导者位置，打进攻战。

百事可乐的策略是先打侧翼战，用低价打击，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些市场，再逐步演变为正面的进攻战。

但是可口可乐迅速跟进，也开始降价应对。于是百事可乐利用进攻战的第二条原则：找到领导者难以改变的优势。可口可乐难以改变的优势是他们的流线型瓶身，于是百事可乐推出大瓶装，针锋相对。

在来往交锋中，可口可乐也做出了应对，也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传，因为标榜正宗货，所以就显得老气。

百事可乐于是宣传自己是“新一代的选择”，成功抢占市场，得以与可口可乐并驾齐驱。

可乐市场中并不只有两大品牌，排名第三的皇冠可乐在20世纪60年代也发起过他们的侧翼战，推出了全新的健怡可乐，主打健康，大获全胜。

可惜后来他们的策略不够稳定，没有遵循侧翼战的第三条原则（追击与进攻同等重要），被可口可乐、百事可乐夺回了市场。

2.啤酒战

啤酒商很早就开始运用军事思想进行商战。啤酒品牌之间的竞争也尤为激烈。

第二次世界大战后，啤酒业陷入低谷，施里茨啤酒和百威啤酒轮流坐庄，难分高下。微妙的市场变化下，百威在1957年成为领导者，就再也没有被施里茨啤酒超越。

啤酒巨头除了百威还有喜力。喜力是战后第一个进入美国市场的大品牌进口啤酒，没有遇到任何防御就取得了成功。喜力遵循侧翼战的第三条原则，不断投入营销资金巩固优势。

随后，慕尼黑的罗万布劳啤酒向喜力发起进攻战。它找到了喜力难以改变的优势。“进口”是喜力的优势所在，但它来自不以啤酒著称的荷兰，又变成了劣势。来自啤酒名城慕尼黑的罗万布劳自然获得了优势。

啤酒市场就这样在来来回回的商战中越发复杂。1975年，米勒啤酒公司推出全新的莱特淡啤，找到了一个无争地带，并且横空出世，大品牌花了1-2年才作出反应。

淡啤也从此成为啤酒业中的一大热门品类。

3.汉堡战

汉堡战中的领导者自然是麦当劳，兵力原则成就了麦当劳的老大地位，站上了汉堡之巅，并且通过迅速的扩张保持持续领先。

汉堡王想要争夺领导权，发起了对麦当劳的进攻。

麦当劳采取的是标准化流程，缺少个性化服务，于是汉堡王推出“我选我味”，让客户个性化定制汉堡。麦当劳汉堡中的牛肉饼是炸制的，于是汉堡王推出“烤而不炸”，推广“烤制更美味”的新汉堡。

汉堡市场中，同样有其他参与者。温迪斯从侧翼进攻，占领汉堡的成人市场，推出多汁多酱料的汉堡产品，这种汉堡不适合孩子，但很适合成人。

与此同时，白色城堡这一品牌开展低价游击战，主打传统经典的廉价汉堡，满足消费者的怀旧情绪，保持特色，同样取得了成功。

4.计算机战

计算机行业中的领导者是IBM，如果说可乐业里可口可乐是红色巨人，那么IBM就是计算机业中的蓝色巨人。

IBM执行了非常严密而有效的防御战策略，不断把对手打翻在地，保持领先。20世纪六七十年代，形成了“白雪公主和七个小矮人”的市场格局，竞争对手们对IBM造成不了实际威胁。

这时，一个真正的挑战者出现了。DEC公司运用经典的侧翼战策略，取得了自己的胜利。

IBM生产大型计算机，DEC就生产小型计算机；IBM面向终端用户，DEC面向设备制造商。DEC推出的小型计算机价格低廉，销量一飞冲天。直到1980年，DEC已经成为世界上最大的小型计算机制造商。

1981年，IBM推出了个人计算机，以彼之道还施彼身，对DEC发起了侧翼攻击。DEC的小型机服务于制造商，而不是家庭和个人，这块市场保持空白，IBM适时而入，取得成功。

再之后，就是苹果公司与IBM的经典商战。

在个人计算机市场上，苹果与IBM展开了激烈角逐。苹果不断推出新产品进行迭代，抢占家用计算机市场。但苹果的弱点是它不是商用计算机，于是当它试图进入这一市场时遭遇了失败。

《商战》一书写成时，苹果已经陷入深渊。也许作者也不会想到，几十年后苹果又会重新崛起，成为巨头。

商战就是这样，不像篮球比赛一样交替领先，一旦落败可能就不得翻身，但市场又保留了无限的新机会，看你如何把握。

四、战略和战术

1.战略与战术的关系

战略服从战术。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。战术细节的变化会直接影响战略布局；

战略指导战术。如果战术缺乏战略指导，最常见的原因是不合理的分权管理。执行战略时，权力的统一是必要的；

要考虑到进攻与反攻的关系。就像作用力和反作用力，有进攻就会遭遇反攻，被进攻也要准备好及时反攻，这关系着生死存亡；

行动不能脱离战略，战略不能脱离战术。行动即战略，战略蕴含战术。战略和战术应该形成“连续统一体”，天衣无缝。

2.单一焦点策略

公司的战略计划应当只瞄准唯一目标。这个目标应该优先占用公司资源，也可以称之为“唯一攻击点”。

与之相比，盲目的多点进攻也许也可以获得成功，但更多的是失败，而且无法长期协调运作，得不偿失。

五、商业将领

1.一大原则

现今的商业呼唤更多的商业领袖，需要更多的战略思想家。进行商战，需要战略精英，避免盲目的多元化和分权管理。

权力分散会导致公司被分割成许多块领地，各自为政，分散资源。许多本应是公司的销售活动，不得不降级为各种小规模的战斗，丧失优势。

2.优秀商业将领的素质

商业将领必须灵活，保持心智的灵活性，不应有顽固偏见；

商业将领必须有决断力，要有坚定的信念和勇气。“强悍”的人可以成为优秀的领袖；

商业将领必须有无畏精神。军事上歌颂无畏的战斗英雄，商战也是如此，敢于亮剑才是真领袖；

商业将领必须通晓事实。领袖的职责是通览全局，需要从基础做起，在细节上进行把控；

商业将领需要运气。运气在身边时要乘胜追击，运气远去，也要做好准备尽快减少损失；

商业将领应该通晓规则。商战领袖应该学习商战的原则，然后在实际作战时把它们忘掉，根据情况随机应变，保持竞争力和进取心。

结 语

有人说，《商战》的这套理论已经过时，

现在的市场竞争早已天翻地覆。

也许细节上的确发生了巨变，

但商战的核心思想和理念常看常新，

有心者可以从中汲取持久的养分。