“员工一般不会做你要求的工作，只会做你检查、跟踪、评价的工作”。为什么会这样呢？
以安全管理为例，很多总经理，部门长都很困惑，自己的确非常重视安全，大会小会一再强调安全的重要性，但本单位的安全工作还是千疮百孔，特别是基层员工不重视，你说你的，他干他的。
安全管理仅仅停留在口头强调是万万不够的，对基层员工而言，每天都要面对安全、环保、质量、设备、成本、生产各种要求，但你会发现有的工作员工们会认真执行，有的工作就会应付了事。
一位部门长常向我抱怨，安全工作难做，上级领导提出的“要求”在他们部门就是很难落实。每次他在会上提出一些安全要求，如果不去检查，班组就不会认真执行，即便执行了也是应付了事，例如，他经常强调班组一定要关注劳保用品佩戴和作业空间安全，但就是这些简单的安全基础工作班组也做不好，这不，今天又有两名劳务工劳保用品佩戴不规范被公司安全检查抓住了。还有作业空间的安全，他已强调过多次，要认真执行公司的5S之五化要求，做到“无水化，无尘化，定置定量化，目视化，美化亮化”，每天开会都强调，但上级部门检查中还是有很多5S方面的问题，现在公司又要求加强安全查核卡落地执行、班组安全管理标准化、承包商安全管理、高风险作业管理、安全联锁装置和上锁挂牌作业等，安全工作压力山大。
经过一段时间的调研和观察，我发现这个部门核心职能中的质量和设备管理工作抓的比较好，主要归功于两名分管经理。其中一位特别擅长把上级领导的要求转化成一个个可执行的任务，明确目标、责任者、完成时间。然后每天在现场不断的检查、督导，遇到员工们难以完成的任务，他就会帮忙出主意、想办法，主动寻求职能部门的协助。他还特别会利用部门例会，把上级查核问题以及自己布置的任务在会上进行反馈跟踪，每次会议他布置的任务最多，但完成率却最高。对于那些延期不完成或重复发生的问题，他并不总是都考核，而是客观的先反思自己或部门的原因，帮助大家一起解决问题。而另一位经理擅长自己动手设计各种各样的表格、记录、日报表，方便班组进行数据统计和异常信息记录。他再利用这些记录进行数据分析，并尝试用公司推行的6sigma、QC统计工具，对KPI指标进行评价，分析均值、异常点、变化趋势，从数据上发现异常、分析根因，从而提前制定改善计划，并利用专题例会对各班组KPI指标进行排名，鼓励先进鞭策落后。十几年前我就和欧洲人、日本人、美国人合作，不知是否是因为他们的文字表达能力比较弱，我发现日美欧企业管理者非常喜欢设计KPI指标，以此衡量各类经营、生产运行、营销等绩效，并定期进行分析、跟踪、评价、排名，“不打你、不骂你，就用指标折磨你”，这也许是日欧美企业的管理秘籍之一吧。另一方面，我也发现他们特别喜欢用表格编写各种记录、操作标准、查核卡、管理清单，甚至工作部署、会议记录、流程制度、接待方案也是表格化的，比较而言，同等字数的Excel表的信息量比Word要强大的多、精准的多。受他们的影响，很早以前我就喜欢上了Excel表，并把这种爱好带到了我曾工作过的几个单位，从而培养了很多喜欢使用表格工作的“表哥表妹”。
对比之后，我发现那位部门长过去的工作方式，就是把各个核心职能分配给不同的模块儿负责人去主抓，美其名曰“这就是信任、这就是放权”。但是安全管理是一把手工程，即便是部门的头，因为管理方法不到位，员工也不会重视。由于多年做企业管理策划工作养成的逻辑思维习惯，让我更多的从这位部长的管理方式进行剖析，总结出以下几个主要问题:
一是，光提要求、光传达上级会议精神，没有分解成具体的任务，未明确目标、责任、完成时间，这种粗犷的工作方法怎么能把工作落到实处？安全员、工班长们对于他提出的要求，因为太不具体也无法落实，而员工们因为层层传达，信息量逐级减少，理解更加模糊而无所适从。管理学中有这样一句话，工作如果不能量化，就没有办法衡量，也就很难有效执行。
二是，习惯听汇报，不善于到一线去发现问题、解决问题。因为在他的工作习惯中，一旦出现问题都应该是他的主管、经理和员工们向他主动汇报，他们不汇报就说明没有问题。由于每个人对“何谓问题”的理解、定义、标准不同，加上中国人习惯报喜不报忧的心里，很多问题和隐患就这样一天天的沉淀下来，令大家熟视无睹，难怪上级一来检查就问题遍地。
三是，即便上级有具体的工作任务要求，这位部门长由于不习惯亲自跟踪，往往到上级部门催问到期必须交任务了，才发现他布置的工作要么没有做，要么虽然已经做了，但却达不到标准甚至已经跑题了。主要是没有培养自己科学严谨的跟催习惯，以前的任务跟踪都是下属们的工作，无需他去操心，殊不知每一层级都有不同的任务需要去跟踪落实，特别是安全工作。一个单位最好的跟踪方式就是“现场验证+结构化的会议跟踪机制”，可以随时掌握任务实施的过程、动向和遇到的新问题，让一切尽在掌握中。
四是，不善于用数据进行分析和决策，不重视现场查核和指导，难以及时发现小问题、小隐患，直至出现大问题、大隐患时就来不及了！一旦公司或外部检查发现了问题，或出现了突发事故，要么抱怨领导和各部门不支持，要么抱怨员工的安全意识差，要么大棒一挥责罚当事人了事，根本不去分析问题的发生源和管理者责任在哪里？如何科学的识别、预防各类安全隐患的发生？比如我们目前推行的安全行为观察法BBS，就需要通过大数据对六种不安全行为和物的不安全状态进行分析，找到真正的根因和对策，从而逐步强化员工安全意识和全员安全绩效。
管理既是科学也是艺术，一名好的管理者就是要好好研究在你分管的领域，有哪些好的管理工具、管理方法，最好能够总结出一套科学的可持续改进的管理模式。质量管理大师戴明的PDCA闭环管理圈，早就告诉我们任何工作首先必须要有明确的标准和流程，然后是抓落实，其中最关键的就是跟踪评价和持续改进，否则一切都等于“零“。
