HRBP是近些年来HR圈很热议的一个职位，很多公司也都在跟风设置这样的职位。但是，所有的组织都适合设置这个岗位吗？这个岗位的职能是怎样的？它在组织中的价值是什么？对这个岗位胜任能力又有怎样的要求呢？我相信这也是很多HR困扰的问题，那今天就结合这章节的内容，一起来学习一下。
一、四角色和三支柱：
1、战略伙伴：HR做战略伙伴的主要定位在于价值体现，如果闷头做专业如何培养出公司未来需要的人。同样，如果只做跟随性的工作，如何提升人员人员的能力，降低组织的用人成本。
2、变革先锋：当前的社会背景和精力背景下，社会的机遇和发展步伐都是瞬息万变的，作为HR的我们必须要主动思变，在带领组织思维转变的同时，考虑组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何发展等。
3、员工卫士（员工关系）：HR从业者首先要关注人，关注人最重要的就是关注人性，要懂得如何激发员工的潜能，抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段稻城这些目的，其次要关注员工工作和成长的环境，做员工与管理者间的润滑剂。
4、行政专家（人力资源从业者）：HR是一个专业岗，但同时更是一个服务和支持部门，不能帮助企业、部门、员工解决文员的专业都是废纸。这是尤里奇大师提出的四角色，为HR从业者指明了方向，同事四项也缺一不可，否则将无法在组织中真正达成有价值的目标。
5、三支柱：20%顶尖HR的关注三个方面：人才、领导力和组织能力，为了更好的匹配组织战略和切近业务，将组织分为三个大的模块，COE（专家中心，即主要提供人力紫云专业方案）、SSC（共享服务中心，即一站式服务）、HRBP（业务伙伴，即了解业务的HR通才）。
二、HR的岗位职责及胜任力
不是所有的组织都适合设置HRBP的岗位，只要在集团化的公司，尤其是业务多元化的集团性公司，更适合HRBP的模式，原因是每个业务都有自身的特点，因此，人力资源管理的方式原则上不能一概而论。当组织规模过大，或者业务模式不统一时，我们很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要时，这时候我们需要设置HRBP，通过BP实现管理的统一化（组织战略、文化、管理标准）和差异化。
在HR的定位和选择方面一定要准确，我们需要他拥有什么样的能力，达到怎样的效果，要与实际工作充分融合，不然HRBP的岗位形同虚设，我认为，HRBP的定位应高于集团专业模块的负责人，比如：① 做过中、大型企业的HR总监；② 做过中大型企业至少一个模块的负责人；③ 协调能力强； ④ 情商高；⑤ 抗压性好、⑥ 执行力强； ⑦ 推动力强； ⑧ 有大局观……
HRBP的胜任力主要分为七项，分别是聚焦客户、理解业务、问题澄清、建立关系、结果导向、有效创新和专业能力等。① 聚焦客户方面，HR的客户是员工、业务经理、甚至总裁、老板等，针对不同的组织、不容的员工制定有效的的、定制化的解决方案，HR需要扭转自己的角色，知道自己存在的价值，认真了解部门的需求，建立起与客户的新人和黏性；② 理解业务方面，HR从业者要理解业务，真是潜心去沟通、学习、研究、思考，一定会跨越这个鸿沟，只有跨越了这个鸿沟才能真正成为业务的伙伴；③ 问题澄清方面，业务会议开会时经常出现“批斗会”的现象，作为HR 我们应该做的是帮助业务厘清思路，通常有以下几种情况。第一，是你的问题还是别人的问题：分析问题首先从自己的问题，从自身角度剖析寻找原因；第二，是现实问题还是演绎问题：经常在假设会发生什么问题；第三，是将来问题还是过去问题。④ 在建立关系方面，HR在工作的过程中，一定要关注李毅干系人，如绩效推行的过程中，员工一定不希望做绩效的目的是扣钱；中层管理者一定不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面团；高出管理者不希望这只是一个形式…
