[打卡宝宝]：王雪静

​[打卡日期]：2019/6/14

[学习内容​​]： 高绩效教练

​​[学习笔记]：

我们的团队调查了HRO和其他组织在“安全成熟度”方面所做的研究，发现确实已经有了大量的研究成果。安全成熟度模型通过评估其安全文化来考察组织安全行为的成熟度。福斯特和霍尔特报告称，有许多模型将行为成熟度分为3～8个阶段。从教练的角度来看，每个阶段都与人的发展以及马斯洛的需求层次（参见第1章）和威廉·舒茨（William Schutz）的团队人际行为理论有关（见第17章）。这些也与领导者的情商相关。与个人一样，文化被看作分阶段发展的。

安全成熟度模型注重安全性，但PCI团队观察到了高威的内心博弈的原则，并认识到可以将安全方面的研究成果扩展到包括组织整体表现。高威的方程式表明，通过减少干扰-内部障碍（如恐惧、怀疑、自我批评和自我设限或假设等）可以提高绩效。传统管理的指挥与控制结构会产生干扰，因为根据定义，人们正在做的是遵循所告知的规则。人们几乎没有机会释放自己的巨大潜能，结果是业绩表现和幸福水平都较低。因此，当自上而下的指挥与控制方法被教练型的领导方式所取代时，干扰得到减少，潜力得到释放，绩效表现则得到提升。

这是绩效曲线与安全模型不同的地方。我们将重点从安全绩效转移到一个关键的整体指标，即绩效。通过查看绩效曲线，组织或个人可以从“这是我的组织文化”或“这是我创建的文化”的角度对其运营环境有一个直接的了解。有了这种意识，他们将深入了解需要改变什么以提高绩效。

也许最著名的安全成熟度模型是杜邦的布拉德利曲线。它如何产生的故事将对组织的文化成熟度如何直接影响整体绩效提供一些洞见。在20世纪90年代，化学巨头杜邦公司开始研究为什么有些地方在安全运行方面的表现比其他地方好。项目团队在公司全球的每一个单位与500～1000名员工交谈。他们的调查显示，集团的文化与安全程度、生产效率以及盈利能力之间存在直接关系。换句话说，他们发现，随着文化的成熟，各方面的业绩表现都会有所提高。受到史蒂芬·柯维的七种习惯的启发，杜邦公司的博蒙特工厂经理布拉德利发现，他可以将在每个现场发现的行为与柯维的依赖、独立和相互依赖框架相关联，并将其与安全绩效联系起来。当然，柯维正在探索的是一种个人发展的模式，他天才般地将这个清晰的、实践性的框架转化为领导者的有效行为。后来，杜邦在2009年对41个国家64个行业过去10年收集的数据进行了研究，这些数据证明了该组织的安全文化强度与其伤害频率和可持续安全绩效之间的直接关系，正如布拉德利曲线所预测的那样。2009年的安全研究进一步认证了早期的调查结果，这表明文化成熟度与组织绩效的高度关联。

林德公司利用杜邦公司的布拉德利曲线完成了对其65000名员工的全公司文化调查，发现公司文化处在该模型的依赖他人的阶段。林德工程团队的成员之一、全球健康安全环境（HSE）经理詹姆斯·提姆（James Thieme）参加了我们的高绩效教练公开课工作坊，并认识到教练型领导方式反映了相互依赖的文化所需的行为。在获得公司内部相关部门的支持之后，提姆找到我们与他的团队合作，并将教练引入公司。通过一个混合式学习项目，公司高管参加面授的工作坊，经理和主管进行在线自学，项目团队向林德的员工传授了安全教练的方法。让我举一个案例，说明这在实践中是如何运作的。

从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感

在一个依赖文化中，比如在林德公司发现的文化中，人们遵循规则。管理人员主导的思维是“他们如果按照我告诉他们做的去做就好”，这会导致责备和评判的泛滥。毕竟，当我们认为某人做错了事情时，我们的第一反应是什么？人的自然倾向是批评或指责。心理学家约翰·戈特曼的研究表明，当批评变得普遍时，就会导致关系紧张。事实上，批评作为一种沟通方式的负面性是如此强大，它被比喻为启示录四首骑士中的第一位，这是来自《圣经》的预言人物，他们的到来预示着世界的终结。戈特曼对婚姻关系的研究揭示了这个原因：如果指责和批评是一种主导的沟通方式，而这种情况并没有改变，那么，婚姻失败的概率就会达到90%以上。

这在组织中的表现就是，它破坏了关系并阻碍了学习。安德鲁·霍普金斯在他的《无法学习》（Failure to Learn）一书中，对2005年英国石油公司得克萨斯城炼油厂爆炸事故进行了描述，该事故造成15名工人死亡，170多人受伤。霍普金斯说：“人类心理学的一个有趣特征是，一旦我们发现可以指责某人，对解释的追求似乎就会结束。”他补充说这是一个错误的结论，因为没有人发现为什么那些人就是这样做的。学习已被阻止。因此，我们可以清楚地看到，领导者主导的思维如何为低绩效创造了条件。

取而代之的是，领导者可以运用激发好奇心的教练技巧——这是应对指责的解药。当指责行为停止时，恐惧和自我怀疑等干扰就会减少。在教授通用的教练原则和实践时，我们在林德的培训中特地摘选出了诸如评判和责备等干扰学习的行为，并将好奇心和伙伴关系的相互依赖的行为作为替代引入教授，以激发人们的潜力。在这个案例中，我们可以看到高威的内心博弈方程得到应用。这带来了惊人的改变，让事故率令人震惊地减少了74%，对人类、地球和企业都有显著的好处。在绩效曲线模型中，这意味着绩效的显著改善。组织的思维模式逐渐向相互依赖转变，显著地提高了组织绩效。

米其林轮胎制造公司是另一个有意改变依赖他人的文化的公司。它们在6个国家的生产工厂开展了一项成功的举措，以信任取代等级制度。英国《金融时报》的安德鲁·希尔说，法国勒皮昂韦莱的团队成员现在将他们的领导描述为教练。产品线团队负责人奥利弗·迪普兰承认，不发布命令感觉像是失去了权力，“但是我们从团队的自主努力中获得了10倍的回报”。毫不奇怪，CEO让-多米尼克·塞纳德已经宣布了整个团队的计划——在17个国家工厂超过105000名员工，在授权和责任的基础上变得更加灵活和更加快速地响应客户需求。

相互依赖的思维等同于高绩效的思维

终于，绩效曲线描绘出了在人力发展领域许多人已经了解了的一个认知：教练型领导风格是高绩效文化的赋能者，因为它将组织思维转变为相互依赖的思维。马斯洛在他的五个需求层次中描述了与相互依赖相关的自我实现的条件。斯蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中说：“当我们向前看，看到我们正在进入一个全新的局面。无论你是公司的总裁还是看门人，只要你从独立走向相互依赖，你都将踏上领导岗位。”这里我们邀请领导者发展自己，才有能力领导相互依赖型的组织，让人们可以发展并释放自己的潜能。通过为相互依赖的文化赋能，组织可以挖掘利用每个员工的潜力，并改变员工与组织之间的关系。这将是教练和组织发展的最前沿阵地。

我仍然还有一个大问题：为什么并非所有组织都在积极衡量它们的文化？像林德公司这样的HRO别无选择，只能采取积极主动的方式来对待文化——对它们来说，这实际上是一个生死攸关的问题。我相信，未来所有公司都将衡量并采取积极主动的态度对待它们的文化。毕竟，如果你无法衡量它，你就无法管理它。

现在，你已经明白教练对于绩效表现的重要性，以及教练不仅仅是一门技术，那么，让我们来探讨教练的原则——支撑高绩效的态度和行为。

[坚持习惯​]：

​早起+瘦腿+读书

[今日感悟​]：减少内外干扰，如自我设限，自我批评，传统的管理模式都会影响到高绩效的产生。