关键词：创业 团队搭建 战略落地 

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任何专业的问题，从专业本身是无法解决的。必须左手抓专业，右手抓组织，才能解决。

一 、任何“对事不对人”的管理行为，都是偷懒

近日，我们参加了在北京的一次针对创业者产品体验的私人董事会。期间，当教练介绍了一套非常不错的方法时，底下有位组员H总问了一个问题：

“老师，我觉得你的方法很好，看的问题也很深。但是，我的怎样才能让我自己的团队，也能有意识地像你这样去看问题，并用起这些方法来呢？”

H总是一家IT外包公司的负责人。职业生涯的前十多年一直在500强做技术开发，后5年自己创业。

教练于是又展开讲了一遍这个方法论的关键，但是H总依旧困惑。作为外部顾问，我分享了这个观点：任何专业的问题，从专业本身是无法解决的。必须左手抓专业，右手抓组织，才能解决。

H总一开始没太反应过来。但是我相信他自己其实懂得这个答案。作为拥有小二十年职业经历的人，怎么可能不理解一个组织（无论是在他之前的外企，还是自己的创业公司）对推进专业事情上的影响力呢？这份影响力，无论是推力，还是阻力，它都与专业本身一样重要，最终促成了某个专业团队的想法与行为。

只是在潜意识里，H总不愿意去承认罢了。和很多创业者一样，创业者本人都是激情满满，想把事情做好，有的创业者还喜欢把“我有些完美主义”挂在嘴上。

但是，创业者的团队未必也会这样想这样做。因为一旦谈到团队，就离不开组织，就避免不了要研究一个组织的驱动因素（比如对团队的激励与惩罚），以及影响组织发展的阻力等等。

而后面的话题，正是很多创业者不想碰及的。

二 创业公司最大的不成熟，是在组织力上

上面这次经历，让我们更深刻地关注创业公司中的组织问题。很多不在创业圈的朋友读到这里，可能会觉得奇怪。从组织的视角来说，创业公司难道不是最有活力的组织吗？很多创业者难道不就是因为自己不习惯大组织的臃肿、官僚，才出来自己干的吗？

而自己正创业的朋友，可能也不太愿意承认自己的小公司存在组织问题。他们可能会说：我的公司的确小，但我们没有等级观念、我非常open、我们沟通透明，迭代快速……

不幸的是，上面无论是普通人的想法，还是创业者的想法，都与“事实”差了很多。

2017年年底，有一位在自己圈里做得很有影响力的公司合伙人找我们咨询营销战略的落地。他们公司的创始人及这位合作人本人，都属于在营销上相当有天赋的人。在圈里也做出过响当当的成功案例。

我一开始，是抱着锦上添花的心态给他们做咨询的。我们给他深度定制了一套战略拆解的方案。过完春节后，我们定期拜访他，问他此前的战略执行得怎样了。

他告诉我们：“老师，战略本身应该没问题，正在慢慢推进。但我最近碰到的最大问题是管理问题。我发现我们的团队，并不能帮助我们把战略落地。”

可能因为我之前一直认为他与创始人都属于天赋型选手，因此我听到这个答案还是有些惊讶的。但我后来仔细思考时，又觉得这样的情况，其实非常正常。

作为创始型企业组织，因为产品、业务、团队的不成熟，“组织”也天然的不成熟。很多组织病还没像大公司一样浮现出来，只是因为公司太小，大家平时太忙太焦虑，组织上的问题根本就没机会呈现出来。

这就像生来营养不良一样，平时没引发立刻要死的病，并不代表它营养是充分的。（本着客观、也是敬畏的态度，我们不认为这是创业公司的病）

三 理解组织里“权力”的科学运作，是务实做活公司的关键

当我们与那位合伙人深聊之后，我们观察到他所谓的团队没办法推进战略的落地，本质是因为组织目前，不具备把战略落地的能力条件。

因为涉及商业机密，我们暂不展开背后的细节，但可以总结几点本质原因背后的逻辑，罗列在下面，供有兴趣的朋友参考：

公司资源少

要做的事多

团队目前的负责人的设置，不能满足“事”对“人”的需求

架构本身，不能满足负责人对在组织中“权力”的满足（影响力+激励回报）

怎么解决呢？其实和解决其它创业公司的商业问题一样，还是得从抓住本质入手。在这个问题上，基于我们观察与经验，我们给那位合作人梳理了创业公司如何解决“组织”上的问题：

任何一家公司的组织，是服务商业战略的

商业战略，又是围绕创造与交付客户价值展开的

客户价值呈现与验证，最靠产品来承载的

做好产品的基本模块，基于用户需求，通过技术（或某专业），做出产品，卖出产品

基于上述四步推导，在当今这个商业时代，大部分创业公司如果想提升组织力，都必须务实地围绕“产品”的开发与推广，来进行组织架构的设立或调整，进而进行某个人的岗位设定。

感谢静阅，期待与你一起务实创业，务实成功！