正如我们所知道的，人与组织是人类社会的基本话题，人无法脱离组织而存在，组织也无法离开人的活动与支持。自从人类脱离茹毛饮血，开始刀耕火种的群居生活，这个问题便伴随人类文明不断发展进步而存在。
组织变革听起来是个很大的词汇，然而在英文词汇中，变革=Change（改变），改变是无时无刻不发生在我们的工作和生活中，有些改变随风潜入夜，润物细无声，有些改变出乎意料，一发生就有可能惊天地泣鬼神。
而变革，听起来更像是主动改变，像是自找麻烦，大家普遍都怕麻烦，趋利避害是人之本性。而且变革首要就是改变行为习惯，这得多难！？怎么才能让变革发生，让每个人愿意改变？
大多数的组织变革流程是：分析利害得失—思考方案过程——着手变革，这样的变革流程是从事先拟定的方案入手，变革作为一项组织任务和制度，自上而下的强制性的推行，尽管变革经过了深思熟虑，人们从理性上也承认它的合法性和必要性，但往往由于阻力巨大而半途而废。
一个变革案例，某大型企业门店不断地扩大，原有的管理部门设定已经远远满足不了其发展，部门化也变得越来越突出，员工出现懈怠心理，企业内部某些员工浑水摸鱼，工作效率明显下降，领导层出现了争权夺利的局面，严重拖了变革的后腿，甚至一度使变革计划流产。
在转型遇到怀疑或阻力时，领导者向干部员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。
听起来很被动是不是，如果谁敢阻碍变革，就撤掉谁，大家都是捧着工作的饭碗养家糊口的，这个威胁算是很厉害了，员工不得不从。
约翰.科特在《变革之心》一书给出的变革模式是：目睹——感受——变革。他认为，诉诸于“看到真相，感受到紧迫，引发思考的变革过程”要远比“分析——思考——变革”的过程更为有力。
因此他更强调企业变革中的员工体验，认为变革成功要素中最重要的是人性与实践性。正如TCL的李东生在实践中所体会到的，“要让参与变革的所有员工有真正发自于内心的深切感受，有满腔的激情与活力，有支持、理解、主动参与变革的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分”。
变化观念起源于感受，员工最重要的驱动力来自于对企业的感受，变革的过程中如果忽视了员工对企业的需求和愿望，忽视了员工的体验感，变革是很难推进下去的。
在互联网时代个人价值日益彰显的背景下，对处于变革转型发展的中国企业来说，体会到这一变革之道的精髓尤为重要。
我们在前面两篇文章讲过威廉.布里奇斯的变革模型（Bridges Change Model）和萨提亚的冰山模型，都是在讲变革中人的感受和底层的信念和渴望。
领导力大师约翰.科特和其团队在对90多家组织、200多位工作人员进行访谈后得出的结论是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统。最核心的问题是如何改变人们的感受，从而改变人们的行为。
