《第五项修炼》第2天──「RIA学习力授权导师」便签

今天学习《第二章你的组织有学习障碍吗？》在这一章中讲述了7个学习障碍，如下：

障碍1. “我就是我的职位”

障碍2. “敌人在外部”

障碍3. 掌控的幻觉

障碍4. 执着于事件

障碍5. 煮蛙寓言

障碍6. 从经验中学习的错觉

障碍7. 管理团队的神话

如果你对每一个障碍都感兴趣，你可以看书中内容，或者在网络上查找。今天的拆页是障碍四，执著于事件。

拆页二

来自《第二章 你的组织有学习障碍吗？》 P23

障碍4 执著于事件

有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。露茜说：“他抢了我的球我才打他的。”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜说：“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人，于是我们说：“嘿，嘿，孩子们，你们要好好一起玩啊。”但是，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同吗?我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。

组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。

我们对个别事件的执著，其实也是生物进化给我们的程序编码中的部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。

如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。

「I，重述知识」

请简述执著于事件这个障碍，需要说明这个障碍对什么产生了影响。

        执著于事件这个障碍是我们都有的惯性思维，它源于生物进化过程中生存的需要。

      在当今社会环境下，我们的主要生存威胁已不是突发事件而是来自一些缓慢渐进的过程。仍旧执著于事件令我们受困于眼前的单个事件，无法把生命看成一个相关联的整体;看不到事件背后的长期规律性模式，阻碍了我们对这些长期模式的理解;组织中若大家都只执着于短期事件，则难以产生创新。

「A1，激活经验」

不知你是否有这个障碍，我有，而且还不少，嘿嘿。比如我曾经执著孩子每天是否完成作业这个事件，忽视了孩子其实是面对大量的作业难以坚持做完，并不是不会，（省略细节描述呵），没有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，没有在他的成长道路中有系统的给与培养；我在管理下属时，执著培训经理的每天工作计划是否完成这个事件，（省略细节描述呵），忘记了那个时候培训工作刚刚起步，那是一个完整的体系，牵一发动全身，没有给到他足够的资源和帮助他建立好这个系统。

你呢，是否也有类似的障碍呢？

      有。经常受此类障碍影响。最近的一次是，自己精心设计的基层主管管理培训，其中一个环节是要求培训后主管们连续三个月阅读一本管理类书籍（公司提供，每人一本）并做方法应用与复盘。在发出培训通知后，向财务总监申请采购管理书籍时，财务总监不愿意审批（培训方案已获得副总同意）。原因是其下属主管向她反映很不喜欢被要求读书，财务总监因此质疑购买书籍的必要性，认为此项要求难以落地。虽然经历一番曲折后申请获得审批，但这件事让我对自己的这个培训设计信心大降，我因为知道了财务总监及她的下属主管的态度，开始执著于这个单一的事件，怀疑其他人是否也是与此相同的态度，并且越是思考这些问题，越发不自信。当时的我，没能想到，作为公司第一次实施管理者培训，整体管理者们对管理都缺乏基本认识的情况下，提升大家对学习管理的重要性的认知，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，更不可能让所有人都满意。在培训实施后被证明我的怀疑和自我困扰完全是多余的，实际上大多数的培训对象都非常渴望学习提升，也愿意去阅读。

        执著于事件，让我受困于眼前而无法看到更深广和更长远的地方，情绪也易受之波动。