管理者，就是懂得如何借助他人的长处，来实现自己目标的人。至于这个人本身的好坏，以及如何将其培养成有理想的人，那或许是更高层次的问题。
那么，究竟哪种性格的人更适合管理呢？是强势的，佛系的，外向的，内向的，还是专业性强的？
今天，我们就来深入探讨这个话题。
管理者的核心任务，在于驾驭好三驾马车：自我管理、团队建设和业务推进。
1. 自我管理，首要的是以身作则；
以身作则，不仅在于言传，更在于身教。
无论是在公司、军队，还是其他任何组织，上层的言行举止，都会像一面镜子，映照出下层的模样。所谓“上行下效，上梁不正下梁歪”。
作为领导者，如果你自己不作为，效率低下，那么下属也难以有所作为。因为优秀的人才总是不缺机会，他们不会长久地留在缺乏进取心的领导下。所以，你必须以身作则，发挥榜样的力量。
身为管理者，无论身处哪个层级，都是通过激发他人的潜力来达成目标。
组建一支能打胜仗的团队，是管理者必备的能力，也是其职业发展的基石。
你是什么样的人，就会吸引什么样的人。
你是否注意到，即使在同一公司，不同管理者带领的团队，也各具特色。这很大程度上，源于领导者的个人风格。
因此，你想打造什么样的团队，关键在于你自己。而团队的风格，往往也会烙上你个人的印记。
此外，作为管理者，大道理人人都懂，但团队的成长不能仅仅停留在说教。
例如，我们都熟悉辅导的十六字方针：“我说你听、我做你看；你说我听，你做我看。” 为什么这个顺序不能随意颠倒呢？
我说你听”，下属为什么要听？
这并非完全取决于职位高低，而是因为你所分享的经验或方法论，确实能帮助他们取得成果。否则，这种“听”，不过是下属慑于职位而被迫服从，内心可能并不认同，甚至暗自抱怨。
同样的，“我做你看”，意味着管理者不仅要能说，还要能做。这个“做”，就是通过示范和带教，让下属看到如何行动。
但，示范的前提是，你必须比下属更精通业务，更清楚如何才能更有效地达成目标。
以上这些，只是以身作则在行动层面的体现。再上升一个层次，以身作则，还体现在品德和人格层面，比如管理者的眼界、胸怀和格局。
试想一下，如果你是管理者，却目光短浅、心胸狭隘、斤斤计较，那么谁愿意追随你？跟这样的领导，下属除了可能成为你晋升的垫脚石或牺牲品，对个人成长毫无益处。
因此，以身作则，其身正，不令而行。
2. 团队建设，基本要求是善于选人、用人、敢于淘汰人；
团队建设的核心在于人，而围绕人，核心就是团队的选、育、用、留、优。
招聘（选）
常用招聘渠道包括：智联招聘、前程无忧、Boss直聘、内部推荐等。Boss直聘的优势在于可以更主动地与候选人沟通，进行大量的筛选和预约。
内部推荐的人选通常更可靠，因为优秀员工的社交圈往往也聚集着优秀的人才。
在招聘前，要明确你想要什么样的人，可以分析观察团队内部优秀员工的特点，找出共性，明确需要具备哪些特质。
例如，从专业能力、通用能力（沟通、表达）、发展潜力（稳定性）、文化匹配性（价值观）等方面来判断候选人是否合适。提前准备好面试题库，做好充分准备。
面试过程中，首先要进行自我介绍，尊重候选人。如果候选人合适，就要说服他加入，告诉他工作的内容，以及他能获得什么。但不要过度承诺，要管理好对方的期望值。
候选人确认接受Offer后，要准备好入职流程。包括为候选人安排好工位、常用网址收藏、常用工具App下载、发放销售工具包、新人工具包等，同时尽快安排拜师仪式、融入仪式。
育（三陪原则：培训、辅导、陪访）
员工的培养首先要建立培训体系，例如公司制度文化、产品知识、销售技能、上下游行业知识等的培训。培训的具体执行要有节奏，可以授权给团队中的优秀员工，这样既能提升新人的能力，又能锻炼老员工，同时还能让自己从繁琐的事务性工作中解脱出来，一举三得。
陪访，通过陪访可以发现销售在实际工作中遇到的各种问题。陪访的十六字方针：“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。”
分享，分享是最好的成长方式。大多数人存在眼高手低的情况，表现在仅停留在执行层面，会做不会说，甚至不知道为什么做。通过分享，分享者可以沉淀提炼自己的思考和方法论，将自己的经验复制输出，从而帮助他人，提升整个团队的战斗力。
话术演练，根据演练方式分为问答式演练和交互式演练，根据谈判阶段分为售前、售中、售后。根据实际拜访过程中遇到的问题进行总结提炼，例如电话约见、破冰、探寻需求、产品介绍、举证、疑虑解答、成交等。尤其针对新人，每周进行演练。
用（核心：排兵布阵，人才梯队搭建）
用人所长，团队内要有M0、文化官、师傅、培训&分享官、讲师等角色。同时对团队内部员工进行271分布，保证团队有进有出，合理平稳流动。
留（赏罚分明，优秀团队都是考核出来的）
建立考核机制，明确考核标准，让员工知道什么是优秀，什么是差。
位置不同，看到的问题也不同。很多人可能已经濒临淘汰，但自己并没有意识到问题。例如一个月迟到了5次、连续几个月新签门店远低于大区平均、客户投诉、传播负能量等问题，人很难认识到自己的问题，所以需要主管进行一对一沟通反馈，告诉他你观察到的，以及期望他做出的改善和要求。
优（激励2，刺激7，优化1）
团队必须有考评，不管271或361，必须在某些考评维度上量化的呈现每个人的“江湖地位”。
我们常用的考评工具就是PIP，但签署前必须丑话当先（讲清楚原因和流程）。PIP是一种仪式，PIP优化不一定是淘汰，但如果态度有问题，必须淘汰。
离开了这个舞台，下一个更精彩。领导者就要不遗余力地把合适的人放在合适的位置，在排兵布阵上下足功夫！
3. 搞定业务就是拿结果，这个结果包括业务的结果，也包括培养人的结果。
公司为什么要聘请你？就是希望你带领团队取得成果！
一个优秀的销售线管理者，一定也是一个好的产品经理。
管理者要养成三种产品思维：
第一种，有产品思维。 你就是产品，客户第一。先搞清楚谁是你的用户，你如何更好地服务好用户。
第二种，有自我的产品思维。 构建以“产品为中心”的职业观，关注自己如何给组织或他人带来价值。
第三种，有产品设计者的思维。 人是团队最重要的产品，既要可复制，又要拥抱变化，还要敏捷，完成比完美更重要！
