一一从学习IPD引发的思考
前段时间参加了IPD学习，集中封闭学习四天。从理论到实践，老师讲的生动有趣，学员听得津津有味，学习笔记记了一大本。
那四天感觉被洗了脑一样，焕然一新的痛快和兴奋。感觉讲的都是痛点，仿佛外培老师火眼金晴，明察秋毫，手握治病良方，只要有公司拿了这个药方，基本就是药到病除一样。
匆匆过了二十天后，再来回顾。除了老师举的几个事例还有印象，讲的几个故事还鲜活在脑海里，其它的理论、体系、概念、术语、原则、措施等，已经全然模糊。不对笔记，基本忘到脑后。
就如同我二十多年来参加过的若干培训一样。过后就会忘记，能应用到工作中的少之又少。大多成了日后聊天吹牛的素材或者写简历述职时能增添一个小标题。
本人在人群中不算最笨的，逻辑思维、框架思维包括记忆力提升等也还算刻意钻研过，尚且如此。那么就可以想象，几干人的公司，去推行一个管理办法，做到全员参与，全员落地有多艰难。
所以很多公司搞企业文化，搞KPl绩效考核，搞精细化管理，包括最流行的lPD，看到别人好，就赶紧弄一套，也无可厚非。但很多搞得四不象，一地鸡毛。搞成了的四处宣扬，未搞成的都是家丑不外扬心理，他不宣传你自然也不知道。所以全国搞出成果的其实凤毛鳞角。
不是说这些东西不好，或者说不能借鉴推行。要不然世界上怎么会涌现出那么多牛逼的公司，有的还屹立数十年上百年不倒。如丰田、微软，还有我们的华为海尔格力等响当当的民族品牌。
我没有系统研究过华为的管理思维理论体系，有大把的专家学者在研究，然后发表海量的学术研究成果、文章，赚取大把钞票。我从其中挑了两本，一本是《华为时间管理法》，另一本是《华为工作法》。
看完这两本书后，我就做了两件事情。一是把工作归类，按照四项限法排列。紧急而重要的事情当然要第一时间去做，而在做紧急但不重要的事时，刻意用碎片时间去关注重要但不紧急、不紧急也不重要的事，避免事情往紧急而重要转化。
我们每天在忙碌，不一定是因为事多，很多是因为没有在时间管理上想办法，不是人在关心事，而是事情在逼人。等到事情堆到眼前时都变成了重要的事，就比如几天前被通知给领导送一份报告，很小的事，你没有利用一个顺便的时间把它做了，等到领导开会要用时，小事就变成火烧眉毛的大事了。
学会时间管理的人不仅可以有效提高工作效率，还可以腾出更多时间完成工作思考。
另一本《华为工作法》，我就悟出了一个做计划的方法，简单讲就是行动计划。实际也是行动管理、目标管理。做行动计划的好处一是可以融入自己的思考包括修正完善。二是可以监督自己的执行。三是可以通过总结复盘知道自己的进步。四是可以增强时间管理的效果。应用到日常工作中简单又有效。
我有一个不同于众多专家学者的观点。华为的狼性文化也好，lPD体系也好。专家们写得那么好，我不否认它们的优点，但是先有鸡还是先有蛋值得怀疑。中国很多理论方法类的东西都是事后总结完善的，很多是做的没有写的好，因为写相对容易些，一张桌子一杯茶就可以天马行空写出很多细节。而实际去做，汗流浃背也不见得有什么效果。
大道至简。从两本小书看，华为是做出来的，并且做到了值得大家去写。
简单而实用的方法胜过一切理论灌输和意义阐述。因为时间管理和行动管理在管理学上是实现自我管理的核心。学会这两样，养成了习惯，就是被动变为主动。从要我做事转变成了我要做事。所以有人说华为人人都是管理者，并非虚言。
据说华为做一切事情都有标准，大到一个项目，小到一个茶杯。据说华为的新入职员工人手一本守则，看半个小时就知道该干什么怎么去干，不需要主管讲半天道理还一脸懵逼。员工培训也是，写得清清楚楚，简单照做执行即可，先动手再去弄明白为什么。
所以说一套管理体系的推行与落地，不在于员工聪明还是愚蠢，我相信当年华为的员工在素质上也没有现在这么牛，也一定是有高有低，参差不齐。能做到一致并形成合力，方法一定简单实用，其实这两本书也是答案之一。
真正落实一套体系，从理解层面上讲，有人能打90分，也有人会打60分甚至不及格，这很正常。但从执行层面上讲，人人打到90分甚至满分也不是难事。
关键在于管理者的匠心设计。因为一般员工包括普通管理者根本就不需要搞清为什么，而要知道的是我要怎么做，做到什么程度算做好了，做对了。说的就是方法步骤和标准。
有时候是越简单的东西越有效果。
