为什么周围有一些人会非常倔，你怎么劝他就是不听呢？有可能和今天的内容有关。

今天分享的后设程序，直接影响到我们认定价值的评价来源，也就是你怎么评价你自己。这也是自信、自尊和自爱的基础。

这一对后设程序是：内在与外在（Internal vs External，也翻译成自我判定型与外界判定型）。

你找个人问问类似以下的问题：

你如何得知自己表现不错？

你怎么知道在完成去年的目标上做的不错？

看一下你去年所做的，你怎样知道去年的一个重要的目标上做的很不错？

对某些人而言，他不能肯定，全看外界评语。

例如主管拍拍他的背，夸他干得好；公司设置的KPI顺利甚至超额完成了；自己被提升了；很受同事注目及赞誉等。像这类的人，就属于外在型的人。

对另外一些人而言，这个答案来自自我。当他们表现得不错时，他认为自己才真正知道。

如果你是个内在型的人，不管你被多少人夸奖，被主管多少认可，但要是你自己不觉得它有特殊之处，任何外来的赞誉都不足以使你肯定自我。

相反地，即使你所做的只得到主管和同仁的些许注意，但是你自己发自内心地认为已经做得很优秀了，你这种自我肯定的作用效果，将远超其他人的肯定。

这如何应用于说服别人身上呢？

假使你想说服张三去参加一个培训，你这么给张三讲：“这个境况真的很棒，我强烈推荐。我和很多人都去过，大家都觉得收获很大。”

如果说张三是个外在型的人，你可能会很容易说动他，因为他会倾向于既然大家都这么想，八成假不了。

如果不巧，张三是个内在型的人呢?想借别人的榜样来说服他就不容易了，他根本不认为那样有参考意义。

这时你只能找到他的真正诉求，才有可能说动他。比如你这么说：“你是不是还记得你去年参加过一个培训?你说过那次培训让你受益终生。现在我知道有个培训类似于上次的那个，如果你参加了，也肯定不会后悔，要不要去看看?” 这样说，很大机会奏效，因为你拿他自己的价值取向来说服他自己，而他就偏偏是内在型的。

当然，对于是不是对于自己足够相信，也和所处理的事情的相关经验有关。如果你从事某事已有十多年之久，你很可能内在感很强；可是你若是个新手，自然不可能信赖自己而显得自负。

安东尼·罗宾在《激发无限潜能》中也举了一个很有意思的例子：

不久前，在一次我主办的研讨会前有一场介绍活动。有一位仁兄及三个朋友走向我，厉声说道：“我不信你那一套。”同时极尽所能地揶揄我。很明显地，他是一位内在型的人，因为外在型的人顶多是走过来，建议你该怎么做。

另外，从他跟朋友的对话里，可以看出他是一位避开型（见前文 《NC11: 后设程序 - 趋向与避开》 的人。

因此我就对他说：“我无法说服你该做些什么，你是惟一可以说服自己的人。”我这句话一说，他竟不知所措，只能听我说。慢慢地，他不得不同意我所说的，因为在他心里知道我说的一点不假。

接着我又：“你若不参加，你是惟一能知道谁会损失的人。”我这么说似乎对我十分不利，不过我抓住了他的想法，事实也的确有效。

请你注意，我可没说他不参加“他”会损失，如果我真这么说，他还真的会退出呢！相反地，我这么说：“如果你不参加，你是惟一会知道（针对他的内在型）谁会损失的人(针对他的避开型性格)?”他回道：“不错，你说的对。”然后就签下了报名单。

在我还不知道后设程序的道理之前，我或许会劝他跟那些已参加过的学员先谈一谈，然后亲自告诉他参加后的好处。像这样的措施只能对外在型及追求型的人有效，但对他这类型的人，就算我说得再好，他也不会有兴趣的。

外在型与领导力

大家可以想一想，大部分的领导者是什么类型的呢?

是的，大部分领导者是内在型的人。要想做个强人，就得是个内在型的人。要是身为CEO，事事都需要征求别人意见，不是面子问题，而是那样会耗费太多的时间，众口难调，最终无法成事。当然，从另外一方面，领导者要想做得好，还得得能广开言路，用人所长，否则就会变成一个自大狂。

所以很多和善型的人，实际上是不具备做高层领导必备的心理基础。要做非常人，得做非常事。如果凡事都考虑别人的感受，确实会无形中有很多感情负担，这样步步羁绊，怎样能在急速变化的市场中一直占领先机？

就像乔帮主创新方面无可指摘，但人品方面就众说纷耘了。实际上，有很多领导人都是雷厉风行，自信自负（甚至被称为混蛋）。非常在意别人看法的人，却难抵精神损耗，在高层位置上受尽心力折磨。

在生活里，见人爱人的渣男渣女也是如此，他们自然是不把别人的批评当回事，依然我行我素。

内在型的人不容易接受表扬

如前所述，一个内在型的人问得更多的是对自己的期待：我是不是做到了我说的这些？他们常常对自己很挑剔，一个内在的人会不断的在内在衡量他们工作的品质如何。

所以内在型的人，通常会比较倔，也不容易变通。他们有时会表现对于什么都懂一点，你就某个话题同他们交流，他们总是有他们的想法，而且他们想要你知道他懂得不少，那对于大多数人而言都不是令人愉快的，它会损害到你们的亲和关系。

所以他们的困难在于与其他人的连接，他们常常与其他人有一堵厚厚的墙，他们常常不给其他人太多的感谢，没有给其他人积极正向的反馈，为什么会这样呢？因为他们自己本身不信任正向的反馈。

如果有人跟他说“我觉得你的项目真的做的非常成功”，然后他们会退回来说：“这个人想从我这里得到什么。”

他们从来没有想到过那些更加外在的人会说：“哇，你干的真的很棒！”因为他们并没有期待被赞扬，所以他从来不会想到那些更为外在的人真的希望得到称赞，这一类领导者的困难就在这里。

所以假如你给一个内在型的人一些称赞：“你干的不错！”他们的心理活动是：“你怎么知道呢？你是谁？凭什么你有资格来评价我？干吗要告诉我这个？”

那内在型的人难道真的不喜欢被人表扬？当然不是，只不过方式最好是“让他们自己表扬自己”，而不要直接了当地去给出表扬。

尽量让他自己说出来，说出他自认为什么地方做的好，不是由你来说，然后你认同他们，这样去表扬一个内在型的人，他会感觉良好。

延伸阅读：《激发无限潜能》安东尼·罗宾

（待续）