1.遇到问题，大家通常的做法是啥样的？
会议室里，各层级销售精英们围绕着“如何提高销售业绩”，展开了激烈的讨论：
A区经理说：现在竞品都在降价，我们也得跟上，否则市场份额不保；
B区经理说：现在客户都认品牌，我们需要加大品牌的营销力度；
C区经理说：线上渠道必须要加大资源投入，这是上升通道；
营销策划经理说：应该加大对现金牛产品的投入力度；
销售总经理说：一线销售经理需要更新销售方式；
……
作为营销策划负责人的你，听到这些，你会怎么想呢？
我可能会觉得，B区销售经理说得对，应该多做广告宣传；
我也可能认为，总经理知道更多信息，他的结论更正确；
我还可能觉得，这些结论都不对，现在应该重新梳理业务流程，重新找关键价值链；
……
当然，还有其他的可能想法，并且，我也会基于我的观点，而做出一些行动。
以上就是大部分职场人最常用的方法：以我们现有的认知、经验为依据，识别出问题原因，并因此而得出结论：提高某个节点的效能，就能提高整体效能。
这种方法有很明显的优势：能提高问题的处理效率；
这种方法也有很明显的劣势：不能保证问题的处理质量；
因为“自动化思维”，我们的认知和经验，有局限；
因为“路径依赖”，我们很难脱离习惯思路；
如果问题是从未遇到的，那我们就没有可以借鉴的经验了，所以，这种方法就不能保证问题的处理质量。
2.还有其他可选做法吗？
必须有。
稻盛和夫说：成功=思维方式×努力×热情，我们处理问题的方法，就属于“思维方式”。
有一本书，非常精炼的把处理问题的方法，分为3种：以假设为驱动、以问题为驱动、以设计思维为驱动。
根据作者对这三种方法的解释，我们可以发现，这三种方法有很明确的适用边界：
首先，我们来看看“以假设为驱动”的解释：
a)以假设为驱动的思路，是从关于解决方案可能是什么的一个假设起步，对其进行测试和验证的过程。
首先，从备选解决方案着手，将其置于顶端，作为主导假设。
接着，我们要将备选假设拆分为子假设，即令假设成立的各项条件。
如需要，可对子假设进行再次拆分。
然后，对每一个假设展开彻底而全面的挑战，从而对假设进行确认、推翻或者打磨。
从上述这段话，我们可以判断出：如果问题属于自己有丰富经验的领域，选择“以假设为驱动”的处理方式，能最大限度的利用资源，是最高效的方法；
比如说，一个成熟的产品，在一个成熟的市场区域内，销量剧烈波动，对于资深的销售管理者而言，依靠经验，可以很快假设出几个原因：
有可能竞品在促销；有可能某个大客户有变动——基于这些假设，针对性的收集信息，进行验证，然后做出应对。
b)以问题为驱动的思路，要求我们将同一个问题拆分成为不同的问题和子问题，不附加任何想当然的想法，直至我们抵达简单到能获得可靠回应的基础问题层面，或者将一个问句拆分成多个更加具体的问句，直到问句简单到可通过分析进行搜寻的程度。
问题树结构.jpg
问题树是对问题进行全面建构的一种方法，以系统化的角度来审视问题的不同方面，对解决方案不带任何预设的想法。这种思路的好处，就是可以避免掉进采用潜在的解决方案陷阱。
从上述这段话，我们同意可以做出判断：如果有足够的时间和资源，同时问题也在自己有经验的领域内，“以问题为驱动”的处理方式，是首选的方法，因为可以发现认知/经验/信息的盲区，可以获得更多解决问题的思路；
比如说，同样是上述问题，资深的销售管理者，可以从模型出发，例如销售漏斗模型、例如销售额公式，对每一个影响因素进行逻辑分析，这样就有可能察觉到正在变化中的某个趋势。
c)设计思维，是在解决以人为中心建构的复杂问题时，可以加以利用的严谨方法。这种方法主要是对人的需求进行观察和挖掘，并将这种观察和挖掘置于问题解决过程的核心。设计思维提倡对潜在解决方案进行迭代测试，因而对行动有所偏重。解决方案开发人员（即设计人员）需要将他们对遇到问题的人（即用户）的了解转化成为解决方案中对用户喜好的明确判断。这一步要开发出潜在解决方案的概念，继而将其转换成原型。这套原型要能够利用来自解决方案实施者的反馈进行迭代测试。
什么时候适用“设计思维”呢？
从书中前后文，读者总结出了一个结论：如果满足以下任何一个条件，都可以使用“设计思维”。
·此问题是从未遇到过，没有经验可以借鉴；
·此问题以人为中心，解决方案是为人而设计并供人使用的；
·此问题的成因很复杂，有很多相互关联、相互影响的因素；
·此问题无法构建出问题的逻辑，换句话说，无法使用“以问题为驱动”的方式，也无法搭建出“假设金字塔”。
3.防止掉坑
根据这三种方法的适用边界，我们就可以针对性的选择方法，在提高工作质量的同时，也提高工作效率。
同时，也可以根据这三个边界，我们可以梳理出容易掉入的坑，以及避坑指南：
1.角色错位（问题拥有者or问题解决者）
选择哪种导向，取决于问题拥有者，而不是问题解决者。
问题拥有者，即对问题负责任的人，例如KPI考核对象；
问题解决者，即执行相关工作的人，例如客服岗位员工。
比如说，销售业绩下降，这个问题的拥有者，是销售经理。他/她以选择“假设导向”，也可以选择“问题导向”。
当销售经理选定某一导向，并做出决定后，交由客服人员去实施。客服人员可以验证“解决措施与问题间的逻辑关系”，但不能上升到去验证“问题是否属于本质问题”，或是“问题是否是关键因素”等。
这个坑，一旦掉进入，就会降低组织间的沟通效率，也会打破组织间的协作氛围。
2.工具错位（行业模型or功能模型）
行业模型，即适合某行业的商业模式的模型；
功能模型，即适合某工作流程的模型。
比如说，快消品行业的商业模式，肯定不同于建筑业的商业模式，如果一个销售管理者，用快消品的模型，去分析建筑业存在的某个问题，甚至按图索引的去解决某个问题，后果肯定无法预料。
同时，对于促销策划工作，如果用战略工具，例如五力模型，那后果肯定也难料。
工具错位，这个坑一旦掉入，就会降低工作效率，甚至会把工作引向未知后果。
4.写在最后
所以，回到文章开始的那个场景，面对激烈的会议讨论，你会做出什么判断呢？你会怎么思考和决策呢？
如果你有丰富的经验，可以选择“假设驱动”，根据自己的直觉，锚定1~2个因素是关键影响因素，并采取一些措施和方法去验证、解决：
是广告宣传出了问题，那就加大广告投入；
是价格出了异常，那就调整价格。
如果你有充足的时间和资源，可以选择“问题驱动”，根据自己对底层逻辑的理解，深挖表面问题的本质原因，并针对本质原因，采取相应的措施和方法，去验证、解决：
影响业绩的因素有产品、价格、促销、渠道；
影响产品的因素有ABC，影响A的因素有a1、a2、a3，我们可以针对a1、a2、a3，可以采取的具体措施是……；
影响价格的因素有DEF，影响D的因素有d1、d2、d3，我们针对d1、d2、d3，可以采取的具体措施是……；
汇总以上所有底层的具体措施，整理一下，梳理出解决措施的实施条件
如果是你从未遇到过的新问题，或者你无法根据直接识别出关键影响因素，建议选择“设计思维”：
我们目前的产品，不满足客户的新需求，我们要重新设计产品
