现下职场的年轻人喜欢自嘲式地将自己比喻成牛马，随之也出现各种段子也层出不穷。也是现在的职场，可能让人喜欢的地方越来越少了，那句“别跟我谈理想，我的理想就是不上班”，道出了多少人的心声。有多少人默默地坚持，其实也只是为了赚银子而已。
北大教授林小英在《十三邀》采访中说了这样一段话：“人一生真的不能只是谋生，你得干点别的。如果你一生做的所有事情，都只是为了谋生，你这一生就是个苦役……”。结合整个采访视频，特别明白她的深意，包括采访中大家的探讨、留白和那无奈又看向远方的表情，这个复杂的问题好似找不到答案，好像哪里有问题，却又找不到解决办法。整个访谈过程很有诚意且深刻，也不得不说也算是一种冒险。
可就这样一段话，却也遭到了一些人们的恶评，有人说“专家站着说话不腰疼”有人说“这妥妥的是何不食肉糜”，只看一小段地断章取义确实会有误解。可这也反映出一些人的生存状态和不易。
2023年9月10日，李佳琦在直播中介绍一款79元的花西子眉笔时，有网友在评论区留言表示该产品越来越贵。李佳琦回应道：“哪里贵了？这么多年都是这个价格，不要睁着眼睛乱说，国货品牌很难的……哪里贵了？”随后，他进一步表示：“有的时候找找自己原因，这么多年了工资涨没涨，有没有认真工作？”言论迅速引发了网友的不满和批评，导致他一夜之间掉粉60万。
他的本意应该是想支持下国货，觉得国货的品质跟国外的品牌比，应该是不贵的。如果就只截止到这里，网友们还是会买账的。但是他后来补充的话，却伤害了部分网友的感情。
现实也确实是很多人有认真努力工作，但是每个人原生家庭或者是生活负担不一致，会各有各的不易，毕竟二八原则，80%就只是普罗大众。
是什么原因出现了“职场牛马”，职场PUA、画大饼，甚至被批评不努力工作的反感情绪？
稻盛和夫的《成法》书中说“在企业经营领域，以自我为中心的“自利利他”的逻辑模型同样带来了以劳资对立为代表的多元对抗和博弈的格局。西方认为，企业存在的根本目的是实现股东利益的最大化。所以创办和运营企业都是为了这一“利己”的目的。在这种逻辑模型下，劳资双方追求的都是自身利益的最大化，也就是“自利”。双方展开博弈，根据实力对比在一定时期内达成相应契约，形成双方都能接受的、在客观上相对“利他”的平衡。然而，由于劳资双方的目标始终是相反的，导致其利益也始终是对立的，一旦环境或实力对比发生变化，双方就会重新展开斗争和博弈。也就是说，劳资双方无法团结协作。
所以，在这种逻辑模型下，尽管身在同一家企业，劳资双方却在目标和利益上尖锐对立，不断展开各种斗争和博弈。管理层将支付给员工的工资、奖金等仅仅视为费用，将裁员视作一种日常的经营手段，为了实现股东及自身的短期利益，经常性地进行裁员，而这种裁员造成之前积累的经验和技术等无形资产的流失，实际上从根本上损害了企业的长期竞争。”
稻盛老先生在国际上的久负盛名，不仅是因为他造就了2个世界500强企业，救活了日航，还因为他高尚的品质，他的人生智慧：敬天爱人，利他之心。
国内也曾掀起一波企业家学习阿米巴经营模式的热潮，甚至有的企业买来书籍给员工阅读，让写心得体会。
但是推行成功的并不多，是这个经营模式不成功吗？但是它的创始者已经多次验证过了。
原因是大部分都忽略了这个成功经营模式是有个大前提“利他之心”，企业是否满足于大前提，可事实上，很多企业选择忽略这个前提，而是要求员工学习稻盛先生的”必须彻底爱上自己的工作，要把艰苦的工作变得生动而富有意义，这是通过工作丰富自己人生的唯一方法“让员工成为“自燃型”人员，而却忘了作为经营者的“利他之心”。稻盛先生说“团队是反映领导者的一面镜子”，也就是说，作为领导者，如果对领导的团队不满，其中就折射出来自身的问题。
作为管理者，你是否仅仅把员工当成牛马？是否只会媚上而把下者当成蝼蚁或者是垫脚石？
人是区别于牛马的高级动物，之所以屈从，是有各自不得已的苦衷。并不代表管理者的手段有多高明。很多管理者不明白，为什么企业走下坡路，为什么自己明明强要求人员加班加点干了，但是业绩还是提不起来？
士气，从来就是由心而发的，是遵从于每个人的内心，抱着必胜的决心，挖掘出各自的潜能，从而成功。
对于一群在你眼中可能随时舍弃的牛马，鞭子抽下来，不疼就忍着不动，疼了就象征性动一动，跑得快的，未必能比得上每天颠颠跑到你面前舔舔你，蹭蹭你的，那干嘛还要花大力气去跑呢？
迷惑或者艰难的时候，请照下镜子，仔细看看镜中的自己，是否是满面红光、慈眉善目。可能就会找到原因所在。
未来企业发展之路何在？问心“作为人，何谓正确？”
最后，一起回顾一下稻盛先生是如何拯救日航的。
2010年1月，有58年历史的曾被视作日本经济繁荣象征的“日航”申请破产。因如果破产会影响非常大，由当时日本首相出面请稻盛先生出山，挽救岌岌可危的日航。当时很多人评论说稻盛先生不应该接受邀请出山，担心会“晚节不保”，打破他创造的经营神话。可经深思熟虑后，时年届78岁的稻盛先生接受了邀请，于2010年2月1日出任破产重建的日航董事长。他最终决定接下这个艰巨的任务，主要有3点考量：
“如果日航破产，那么日航的三万两千名员工将会面临失业的窘境，这会直接影响他们的生活；如果日航破产，会对日本经济产生严重的负面影响，间接影响日本经济重建；如果日航破产，日本国内大型航空公司仅剩一家，可能会导致国内航空运费上涨、服务水平降低，直接影响客户利益。”
他提出了两个条件：不拿薪水、不带团队。到2011年3月底共424天，一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。在短短两年零八个月后就实现了重新上市的目标。
自此他在80岁高龄又创造了一个神话，可他应该并不在意这个神话，他在意的是他终于做到了他之前考量的3点。像他书中说的日航作为日本具有代表性的企业，有过辉煌的历史，在不知不觉中，日航的干部就变得傲慢起来，员工们只知按照上司的吩咐工作，公司内可以说毫无哲学。日航有8个工会，经过几十年工会和经营管理层的斗争产生了极大的企业内耗，沉疴已久。稻盛先生接手日航后，表示自己来日航的目的就是：让辛苦工作的日航全体员工获得物质和精神两方面的幸福。曾遭到经营管理层的反对，但稻盛先生坚持他的经营哲学，并不厌其烦身体力行地去实践，知行合一。让一家积弊已久的庞大企业起死回生，对经营管理并非易事，但是再基层或者反射弧长的人，都会感知到真正对自己好的到底是什么是谁。与其说是稻盛先生创造了日航的奇迹，不如说是他作为领路人，号召起了埋藏于人心底的那份善念和共同目标，一起创造了日航的奇迹。
对抗多数是两败俱伤，合作往往可以共赢。人非工具，每个员工都是有血有肉的个体，只有尊重他们的价值，共情他们的遭遇，改善他们的生活，才会收获一群死心塌地的同路者。
