首先，老板的要求非常严。ELM的策略是下沉到小城市，调整商户结构，数据化运营提效率。各部门，区域和总部的策略一定要保持一致。每个上台讲的人，不管哪个部门，哪个区域，都得回答你为这三个策略做了什么，有没有效果。不允许唱ppt卡拉ok，每个部门的老大，ppt必须自己写。必须一句话说清楚自己的策略，必须有优先级排序，必须包含数字化衡量标准（怎么才算做好了）。三表会上是可以要资源的，但不可以是第一次提。一定是你线下吵过了，没决议要老板来拍的。你敢承诺，要到了就一定能做到怎么样的。
其次，汇报没有想象中复杂，就是希望大家梳理清楚自己每个月的目标，策略和资源需求。
1)目标复盘表：目标一定是对标竞对。业务目标要有长期目标，比如18个月打平竞对的份额，或者我4他6；也要倒排，根据这个长期目标，下个月各项具体数字要做到多少。汇报是月度的，复盘就说，上个月定的这个月的数字总体自己满不满意，上个月说的三件重要的事，哪件事牛逼了，准备规模复制了，可以沉淀哪些标准和体系了；哪些傻比了，赶紧停掉，或者有改善方案。根据上个月三件事（策略执行）的效果，对组织和策略要有反思，执行过程中遇到了什么困难和一线诉求，如何快速推动解决。要逐步沉淀出自己的检验标准和工作体系。
2）策略资源表：下个月的目标展示和资源需求，部门要做哪三件最重要的事，注意跟总部的大策略的链接，明确每件事要实现的目的，预计的产出，负责人和时间点，对应的组织和资源需求。只列出你认为作重要的，不要多过三件，必须按照优先级排序。下个月汇报的复盘部分就看这3件事，哪些牛逼了，哪些傻比了。
3）团队：月度都要排361，复盘上个月说的那些要提拔的，要汰换的，要招聘的，动作都完成了没有？下个月哪些人准备提拔，哪些人准备汰换，还需要引进哪些人。以需要直营小二的业务为例，目前已经给到的HC，现在有多少，到岗了多少，接下来1月底，3月底各需要去到多少。招聘节奏怎么样。
