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书名：麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧

作者：[日]名和高司

译者：田中景

出版社：浙江人民出版社

出版时间：2020-05

ISBN：9787213096679

序言

MBA所学习的商务技巧类书籍的撰写者，大多出身于以麦肯锡、波士顿为代表的外资咨询公司。

我们可以将咨询定义为“解决问题的承包人”，对企业来说，咨询就相当于让企业重生，企业经营回到正轨后，咨询工作就宣告结束了。

所以说，咨询顾问还应是“发现机会承包人”“最大限度活用机会承包人”“成长承包人”“创造价值承包人”。

咨询顾问要想发展下去，必须要成为“发现机会承包人”。

第一部分咨询的基本方法

在第一部分，「麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧」作者[日]名和高司从论点思考、假设思考、影响思考等咨询逻辑思考基础开始，再就商界人士间已经很熟悉的MECE分析、安索夫成长矩阵、波士顿矩阵、麦肯锡的7S等主要分析框架的咨询基本方法进行介绍。这些内容作为咨询公司解决问题的基本方法大全，能够为大家提供很多帮助。「麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧」作者[日]名和高司在介绍基本方法的同时，对基本方法的局限性，以及超越其局限性的使用方法予以了阐述。

第一章、问题解决能力

1、解决问题是综合性的艺术。

2、被认为是问题的只不过是表象，并非本质性的问题。

3、要想解决问题，分析能力加上建构能力是关键。

4、不仅要有迫近真理的逻辑推理能力，更要有迫近心理的洞察力。实际上，从逻辑里得出的答案并非只有一个。既然不能百分之百地预测未来，答案就会有多个。在此最为重要的，并不是得出最正确的答案，而是要让当事者相信答案并且落实该答案。无论多么正确的答案，如果当事者都认为做不到，那就只能陷在那里了。即使是一条曲折的道路，也只有让当事者坚信这样走下去就一定会到达目的地，他们才能向前迈进。

5、答案并非只有一个，落实之后才会探索到真正的答案。打动每个人的心，诉诸情感，赋予其动机。

6、注重事实依据的麦肯锡风格与注重心理学的波士顿风格。对于采用咨询方案的企业来说，必须做出如下选择：究竟是花费3个月达到一成还是花费3年达到七成。

第二章、设定课题能力——论点思考

解决问题的七个步骤

1、给问题下定义；

2、把问题建构化；

3、排好优先顺序；

4、确定分析方法；

5、开展分析；

6、整合发现问题的内容；

7、提出解决建议。

其中，最重要的是“给问题下定义”和“把问题建构化”两个步骤。

1、从问题本质（窒息点）的假设出发。具体来说，就是把有因果关系的“现象”用圆环连接起来，并探寻问题的真正症结（本质）所在。用咨询专业术语来说，那个症结部分就是“chokepoint”（窒息点）。简单地说，所谓窒息点就是指绞住对方的脖子。

2、问五回Why，深入挖掘问题的本质。

常识性的方法就是最好的方法，即通过历史文献和信息，判断“大概就是这一带吧”，然后挖掘下去。

问题不应该从所有的因素中去寻找，而应该从一开始就带着“难道不是这个吗”这一假设去寻找。也就是说，“从议题开始”才是最重要的。

所谓“议题程度”，是指迫近问题本质的程度。

所谓“解答的质量”，是指焦点对准模糊不清的事物（分辨率）的程度。

解决问题，首先要根据“议题程度”，也就是关于问题的本质设定假设，然后彻底挖掘问题的症结所在，提高解答的质量。

本质的问题不是“等待时间的长短”，而是“百无聊赖地等待”。

3、不是找到“应该做的事情”，看透Why not yet才是关键。尽管知道应该做的理由超过100条，却依然没有那样做，这才是问题。Why not yet？也就是说，必须知道“为什么还没有那样做”。认真思考这个“为什么不”才是解决问题的要害的重点。

用四段论方法解决问题

首先是what（什么是问题）。其次是why（为什么它是个问题）。然后不是冷不丁地提出how（如何把问题解决掉），而是思考Why not yet（为什么还没有那样做）。最后再问how（为了能够做到，应该怎么做才好）。

为什么排在第三的Why not yet成了关键了呢？如果使用通常的三段论方法来做的话，通常是这样的：1.有这样的问题。2.必须把它解开的理由是这样的。3.所以应该这样做。

为什么本来应该做的事情却没有做？这才是问题的本质。看清了这一点之后，how的答案也就显现了。

4、不是往有问题的地方集中，而是拓展解决方案的空间。

5、把问题转为机会，与下一个维度的可能性对接上。

6、在事实之上加上推论，在推论之后加上建议，这样的提案才有价值。

第三章、构建假设能力——假设思考

1、怀疑通说和常识。为此，不要做率真的人（好孩子），而要成为古怪的人（坏孩子）。

人类要想不输给AI，除了通过与常识相悖的看法、以常人难以理解的组合、发现此前没有出现过的这种模型之外，其他都不可能。

2、不要拘泥于眼前的事情（镜头内），而且还要拥有宽广的视野（镜头外）。

3、不要只重视“老主顾”，而且还要重视“非客户”。

4、纳入时间轴，把取舍转化为兼顾。

5、搜寻盲点。为此要纳入多样性，扩大与外部接触的表面积。

即使在企业中，行业的常识、企业自身的习惯性做法之中，往往隐藏着问题的本质。这些地方被称为盲点。

所谓表面积，是指与外界接触的面积。越是大企业，其表面积越小。要想扩大表面积，将每一个组织尽量变小，这一建构的卓越之处，就在于通过将组织变小来扩大与外界接触的表面积。

6、打进“界外区”，发现本质问题所在。

界外区中关键的人物通常就是该企业的老板。

所谓决策，是指在资源有限的情况下选择干什么。

所谓“决断”就是“决定断掉”。

7、不要害怕失败，从失败中学习。抱有不断破坏假设的勇气。

所谓精益创业，并非一开始就生产出完美无缺的产品，而是首先把最简化可行产品（MVP，minimumviable product）推向市场，然后根据市场的反应重新生产。

8、问题及其答案的本质都不在外部，而在自己身上。

没能很好地把外部威胁变成机会并充分利用，这样的企业本身就存在着很多问题。问题的原点就在自己身上，其解决办法也要看自己的能力和水平如何。

第四章、影响力——影响思考

1、不需要把课题（议题）进行整体处理，而是要将其细分为次级议题块进行处理。

把课题做成议题树，并将其建构化，然后把其中的重要树干再分成细化的议题，就是“议题分析”

按照why→what→why not yet→how的顺序进行议题分析是基本做法。

2、不需要一下子找出所有的议题答案，而是要按照其影响力和可达成速度排出优先顺序。

何谓“影响力”？对经营来说，毋庸讳言，影响力就是收益大小。

3、经营上最重要的影响指标是盈亏线。

4、对影响力虽然大但落实起来时间长的事件，再细化并提升其落实速度，然后就能够按照优先顺序来解决了。

5、解决问题是个螺旋式的过程。破坏之后再重新确立。

6、首先实践看看，按照从中学到的知识，重新启动解决问题的程序。

7、亚马逊长尾部分的销售额超过了一半，以往的80/20法则已经丧失效力。

8、通过利用IoT和AI，所有的现象都能够作为对象开展瞬间分析，所以在数据收集及解析能力受到制约的时代总结出来的80/20法则，正在逐渐失去其存在的意义。

9、超越五种感觉的第六感觉即直觉力，是AI无法追随的人类独有的能力，是预测非连续未来所必需的能力。

第五章、建构力（1）：MECE分析和逻辑树

一、MECE分析

1、把现象“不遗漏，不重叠”地细化。

2、没有必要完全排除“重叠”。很多时候，反倒正是在“重叠”那里才会有新发现。

3、要极力排除“遗漏”。很多时候，正是在“遗漏”的地方才有盲点。

二、逻辑树

1、沿着MECE分析的切入点，制作逻辑树。

2、即使暂且做出了一棵逻辑树，也不要停止思考，尽可能试着多画一些逻辑树。

3、检查是否有从逻辑树中遗漏掉的事物，关注重要的遗漏部分。例如，不只关注“老顾客”，也要关注“潜在顾客”（不过，要把“非顾客”放在思考对象之外）。

 三、议题树

1、把议题按MECE分析的轴线分解为次级议题，设定假设。

2、在生产现场利用QCD、在把握市场竞争环境方面利用“3C分析”等切入点会发挥作用。用顾客（customer）、竞争（competitor）和自己的公司（company）3个C来切分。这就是常用分析框架之一的“3C分析”。

3、验证假设，如果错了，就通过“错移”予以修正。

第六章、建构力（2）：常用框架

在把问题建构化为MECE分析的时候可以使用框架。

一、常用框架（1）：PEST分析

PEST分析取了政治（politics）、经济（economics）、社会/文化（socio-cultural）和技术（tech-nological）的首字母，在把握世间重大环境变化、进行宏观分析时经常会用到这一分析框架。

1、作为梳理宏观环境的框架，PEST分析是可以发挥作用的。

2、不过，从PEST分析中得不到什么新的洞察结果，充其量只是确认发生了哪些变化，只不过是提炼具有自己公司特色的战略的起跑线而已。

二、常用框架（2）：SWOT分析

SWOT分析也是被人们熟知的框架

内部环境的正面是优势（strength），负面是劣势（weakness）；外部环境的正面是机会（opportunity），负面是威胁（threat），这四个英文单词首字母合起来就是SWOT

1、SWOT分析大多以单纯地梳理（基于现状的认识）而结束。

2、在SWOT分析时，不应只盯住理所当然的“优势×机会”及“劣势×威胁”，而应该盯住“劣势×机会”和“优势×威胁”。

3、在“劣势×机会”那里，并购或结成联盟是有效办法。

4、在“优势×威胁”那里，通过以“自我破坏”为目的的别动队进行对抗。

在进行SWOT分析时请注意，只是将公司的情况分为四个方面排列的话，没有任何意义。

三、常用框架（3）：3C分析

顾客（customer）、竞争对手（competitor）和公司（company）进行独立记述的方法，只不过是普通的3C分析。

1、把市场按照顾客、竞争对手和自己公司三条轴切割的3C分析，如果把它们各自作为独立函数来分析的话没有任何意义。

2、关注三者的重叠及其动态，才能够洞察市场的动态。不是分析现状，预测未来才是制定战略的关键。

3、蓝海绝对不会长久。因此，实力（即使身处红海也能胜出）和努力（创造新的蓝海）犹如车之两轮，同等重要。

四、常用框架（4）：5F分析

顾客和卖方共同创造新市场已经成为最前沿的战略课题。

1、5F分析可以用来梳理现状，但是不能将其作为制定战略的前提。

2、在追求非连续性成长方面，顾客、卖方、竞争对手等不是展开“竞争”的关系，而是站在如何“共创”这一视角考虑问题的。

五、常用框架（5）：价值链

「麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧」作者[日]名和高司认为，设定自己完成的波特模型已经落后于时代了。

1、不要把价值链限定在仅考虑自己公司的活动上，要从顾客和整个产业的视角广泛地重新设计。

2、在此基础上，对“加上什么”“减去什么”，以及“是自己来做”还是“交给他人做”等展开富有创意的重新设计。

六、常用框架（6）：安索夫成长矩阵

1、把市场和商品做成两条轴线，各自又分为原有和新创，从而得到“2×2”的矩阵。不过，要想一口气飞到“新×新”的领域，由于不具备那么强大的优势，肯定会招致失败。

2、把一条轴线置于原有位置，把另外一条轴线向新创错移，创新的成功率就会大大提升。

把市场或技术进行错移的创新，无论对什么样的企业都非常有效。

在把自己公司的核心能力（技术）朝着更深层次进行因素分解的同时，就可以把市场需求细化，从而看清扩业区域。

3、通过做成比安索夫成长矩阵还要高级的“3×3”的矩阵，把“过道走廊”置于中间，就可以看出进化的“狼道”。 “过道走廊”把“飞地”和“本业”“连接”起来。

七、矩阵的力量

1、通过两条轴线的矩阵实现建构化，就可以发现乍一看是二律背反（取舍关系）的现象实际上可以并存（兼顾关系）。

2、智慧精干、跨国模型、CSV等，创新、全球化、可持续发展等21世纪经营课题的解决方案，是从矩阵里产生出来的。

3、依靠矩阵实现的建构化，只不过是出发点。要想制定出面向未来的战略，要求具备以矩阵的右上（东北）为目标的实力。

八、波士顿矩阵

1、把市场成长率和市场份额作为矩阵的两条轴线，就能够把各个事业标示在四个象限内。各个事业可分为“落败狗”“摇钱树”“明星”“问题儿童”四类。

2、今后如何推动这些组合成为战略的要义。落败狗也可变成摇钱树，明星沦落为落败狗的状况也不少。要认真思考如何突破现有的建构。

九、麦肯锡的7S框架

麦肯锡的7S硬S是指战略（strategy）、组织（structure）和体制（system），也就是相当于组织的骨架及神经系统的部分。软S是指人才（staff）、技能（skill）、风格（style）和价值观（shared value），相当于组织的软件部分。

1、企业能够利用7S框架进行因素分解。也就是战略、组织结构、体制这3个硬S，以及人才、技能、风格、价值观这4个软S的组合。

2、在开展组织变革时，要思考如何通过改变硬S，让软S得到进化。

3、只改变战略和组织，企业不会发生改变。要想开展企业变革，为了改变软S，如何很好地将硬S嵌入体制才是关键。

十、竞争优势的终结

“建构”即框架化，也就是结构化。通过建构化明确企业战略所处的位置。

1、建构化是解决问题的出发点。

2、选取两条轴线，嵌入矩阵中，这是建构的基本技法。找出新的竞争轴线，成为创新的开端。

3、不要被建构束缚，如何错移成为解决问题的主战场。

迈克尔·波特提倡的竞争优势，只不过是过去的幻想。

21世纪的战略必须站在建构总在变化中这一前提之上，无论是从周边被拆毁，还是从自己这边拆毁，持续拥有超越建构的动力，是解决问题的要义。

在框架中的定位，充其量是那个时刻的出发点。

第七章、分析的韵味

1、答案不是一个，而是有无数个。

2、事实不是使用有的东西，而是新创造的东西。把多个数据加在一起，开展采访及问卷调查，可以发现新的事实。

3、不要被大数据牵着走，“韵味”好的假设是关键。

4、简单地削减，就能看清本质。

5、分析（微分）之后，构建（积分）决定胜负。

6、不是静止画面的“建构”，而是要把握动态的“潮流”。

经营不是人体解剖学，而是对鲜活生命的推动。

第八章、作为故事的战略

1、建议大体上分为两种提法，是用“副歌开头”的方式开始还是用“讲故事”的方式开始，根据该企业所处的状况及听者的期望值等，以TPS灵活运用。

2、只是用建议让对方赞叹，什么也没有开始。把变革付诸实践，落实在组织的机体里，才会产生影响。

3、为此，共鸣比驳倒更关键，点燃使命感比煽动危机感更重要。

what是比较平常的事情应该怎么办？也就是说，是不是有必要连问三个how呢？反过来，如果what得出的是意外的事情，就有必要连问三个why。

在what、why的后面加上Why not yet。为什么那件事没能做成？这才是问题的核心。

麦肯锡解决问题10原则

（1）被视为“问题”的事情未必是本质性问题。

（2）用大视野重新判断。

（3）从假设开始。

（4）无遗漏、无重叠地把问题建构化。

（5）聚焦成为关键的变量。

（6）尽可能简洁化。

（7）正确的答案不止一个。

（8）破坏之后再构建。

（9）要珍惜偶尔出现的答案忽然冒出的瞬间。

（10）没有问题才是最大的问题。

 人行动的动机大体有三个，即成就感、危机感和使命感。

解决问题大体上分为如下四个步骤：

从0至1是最初的一步，也是发现答案的一步。

重要的是第二步，即把1做成10的过程。

如何取得初期的成功，是否能够将其横向展开，成为实践上的关键。

第三步是从10到100的过程。在这里，通过从10扩展到了100，组织才发生了重大变化。

此后仍然不断循环往复

第四个步骤完成之后，才能说那个事件、那个问题的解决取得了成功。

第二部分超一流咨询的绝技

第九章、大前研一的“瞬移大脑”

1、世界最强的咨询顾问大前研一先生的三种实力：右脑和左脑的结合力、包罗万象的联想力、从最终开始的逆推能力，都可以说是“错移”的能力。

2、大前研一先生还是一位能让对方按照他的想法去做的名人，其结果就变成了他预想的那样，他创造出了未来。

第十章、IQ、EQ、JQ和“真、善、美”

1、看清何者为善的能力，才是人类战胜AI的最后一道屏障。

2、不断上升的增长正在迎来极限的现在，人们追求的不再是以往大肆宣扬逻辑、立刻求出正确答案的IQ，而是彻底看清何者为善的JQ。

3、始于铃木俊隆禅师的保持正念活动因史蒂夫·乔布斯的宣传而正在向全世界推广。

4、将心灵充实理论化的U型理论开始被活用在培养最尖端的人才和企业变革领域中。

IQ（in-telligence quotient，智商）；

EQ（EmotionalQuotient，情商，即心理的智能指数）；

Judge-ment的J，也就是判断力。所谓判断力，是指对“是善还是恶”做出判断的能力。

现在的AI，抽出在大数据中频繁出现的概念，并做出如今这个就好像是舆情的判断。它只能从大数据中找到答案，并非自己已经拥有了何者为善的判断基准。

正是看透何者为善的能力，才是人类战胜AI的最后一道屏障。

只有高IQ的人，让人感到可怕但不受人尊敬；只有高EQ的人，让人产生共鸣但不受人尊敬；受人尊敬的，是拥有出色JQ的人。

第十一章、系统性思考

“系统性思考”是感受空间的扩展，“非线性思考”是捕捉时间的深度。

1、把做成MECE分析那样的框架用原则上两条轴线的矩阵来思考，就成为解决问题的最初一步。然而将其做成一个矩阵，就只能在其中观察事物，这是它的一个缺点。

2、进行要素分解，乍一看一目了然，但会丢失整体。这是波特理论的缺陷，也是容易走向机械的整理学的尚未成熟的结构主义的缺陷。

3、通过“向东北进发”，以往被认为是二律背反（取舍关系）的两个定位就可以实现并存（兼顾）。不是选取哪一个（or），而是要寻找两个都选（and）的场所。这就是创新。

4、通过ESG经营，实现各种各样的利益相关者的双赢是现代企业经营之本。

所谓ESG，E是指环境（environment），S是指社会（social），G是指统治（governance），即组织治理过程的简称。在三重底线里，将对环境的回报、对社会的回报及对利益的回报三者进行综合考虑，从而来评估企业的绩效，于是就成了ESG，向“利益”还原的部分就成了治理。

所谓CSV，是Creating SharedValue的略称，翻译为“创造共通价值”，意思是指，企业通过主动致力于社会课题，能够同时创造社会价值和经济价值。

所谓突现，是指不拘泥于单纯的部分总和的性质作为整体来呈现。正是这个突现，才能带来创新。

第十二章、非线性思考

1、不拘泥于原有的建构和原来的思考方法，持续重构新的价值和意义，才是符合今后看不清未来的非线性时代（VUCA的世界）的新思考方法。

VUCA是选取volatility（变动性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）这四个关键词的首字母组成的词语。

总之，VUCA时代就是看不清未来的时代。

2、要想解构，有三个方向，即一枝独秀（深化）、在能够发挥优势的领域错移（伸化）、突然变异地瞄准新市场和新领域（新化）。新化难以发挥优势，成功率低，还是应该以实现深化或伸化为目标。

首先是“深化”，即朝着更加深入的方向前进。

接着是“伸化”，也就是在第一部分及大前实力的地方介绍过的“错移”的方法。

“新化”，也就是人们常说的“突然变异”。

3、在无法读懂未来的时代，详细制订计划本身已经没有意义。PDCA按计划越是如实实施就越容易被时代淘汰。制订计划不要花费太多时间，首先开展实践，针对市场反应“干中学”。

在尝试之后，必然学习。学习是要点。及时把握市场动态，然后把自己修正为与其相符的形式。这种修正能力非常重要。

4、21世纪型企业描绘了指数函数成长曲线。这些企业都拥有宏大的非连续性目标（MTP），能够很好地利用外部条件，并能培育创新机制（SCALE IDEAS）。

SCALE中的S为staff on demand的简写，意思是，根据情况，如果有必要，就从外部招聘人才。

C为community＆crowd的简写，意思是，与外部的社区及团体广泛合作。

A为algorithms的简写，意思是，与伙伴构建双赢关系，在实现非连续性成长的方法论方面精益求精。

L为leveraged assets的简写，意思是，活用其他公司的资产。

E为engagement的简写，意思是，让周围的人凝心聚力。

IDEAS。I为interfaces的简写，意思是，打掉部门之间的壁垒。

D为dashboards的简写，意思是，KPI一目了然的仪表盘。E为experimentation的简写，意思是实验。

A为autonomy的简写，意思是自主经营。

S为social（technologies）的简写，意思是，对社交网络的充分利用。

依靠这5项安排，就能够构建起精干出发、扩大规模的组织。

指数函数型成长是指利用收益递增法则[插图]，同时获得规模和速度。

何谓MTP呢？即宏大的变革目标（Massive TransformativePurpose），就是要确立特别宏大、非连续性的目标，也可以说要夸大、妄想。

5、与迈克尔·波特所阐述的竞争优势战略论相比，向新事物挑战、从中获得更多新事物的“学习能力”才可以实现下一代的成长。

第三部分超越咨询

第十三章、献给想成为咨询顾问的你

1、成为咨询顾问的条件有三个，“左脑”（逻辑思考）、“右脑”（模式辨认）、“初体验”（对知识的好奇心）。

2、不要仅通过外表看事物，要带着好奇心活着，这是成为咨询顾问的重要条件。要具有以严酷考验为代表的“初体验”。

3、要想成为好的咨询顾问，拥有IQ和EQ只不过是必要条件，再加上JQ，才能够满足要求。

第十四章、献给想要超越咨询的你

1、洞察力、共鸣力、人格力是提升自身资质的重要能力。

锻炼洞察力的3个I：

首先是洞察力，它可以用3个I来表示。（1）影响（impactful）。（2）创新（innovative）。（3）执行（implementable）。

“影响”就是看透对企业来说最重要的事情是什么的能力。

“创新”即超越现在（超出常识）的能力。

“执行”即能够实行的能力。

不是想当然的事情，而是大家都没有注意的事情。即使看起来很难执行，但若能找到执行的头绪，那就去寻找它。

培养共鸣力的3个S：

共鸣力可以用3个S来表示。（1）简单（simple）。（2）调侃（spicy）。（3）故事（story）。

丰富人格力的3个P：

人格力可以用3个P来表示。（1）视野（perspective）。（2）品格（personality）。（3）激情（passion）。

所谓视野，是指对事物的看法是否有自己独到的基准。

所谓品格，是指让人感受到你的人格、品德、EQ和JQ的品质。

所谓激情，是指表现出的热情、认真程度。

2、预先制订了计划，一般结果不会出现有趣的事情。如果真的想做出新的事情，必须具备偶然发现新奇事物的本领（不期而遇和偶然性）。

3、个人的技能因充分挖掘出潜力而得到提升。通过“投入时间的限定”、“投入工作的缩减”和“生产效率的提升”，就能够突破个人的成长极限。

4、重复及同质的经验使潜力的广度变得狭窄。拿出再一次在零起点向新事物发起挑战的勇气，就能看到新的风景。

第十五章、献给想解决社会课题的你

1、对于粮食问题、贫困问题、医疗问题等社会课题，解决问题的咨询方法成为有效解决这些问题的手段。

2、对社会课题的关心在营销领域也不断增强。企业应该解决的问题正在从顾客课题转向社会课题。

3、对于社会课题，依靠公共事业及NPO难以确保收益继续产生。要想做到持续解决，实现CSV不可或缺。

4、面向可持续社会的实现，需要汇集人类智慧，并且需要大量拥有这一志向的解决社会课题型的人才。

结束语

如果每个人都深刻意识到自己本来的使命，那么就会成就一个与此前完全不同的人生。

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