人的一生，不是你经历的一生，而是你体验的一生。
他的介绍：吕广渝 前阿里巴巴集团副总裁、阿里中供铁军成员，也是前大众点评COO、点评地推团队的缔造者。此外，他还创立了两家企业（孩子学和猩便利）
五个字：人事道术合一
即人道，人术，事道，事术这四个维度去认知一个企业。
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如果大家每个维度都能想得特别清楚，而且每次做决策前，都能够把这4个维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源，作出最终决策，你就不会出大的错误，犯致命的问题。
人总是这样，你跳了坑，才知道那是坑，我告诉你是坑，你不会觉得，还是会跳。
今天跟大家先讲第一点：人道--怎么搭建人的框架的问题
在过去，你肯定会搭出一个科层制的框架，从CEO一路到底层员工，搭一个金字塔，但今天中国企业的竞争非常混乱，这套框架已经非常不适用了。
你有没有本事从初建第一天，或者你任BGM（商务总经理）第一天，你能够让这个组织去中心化，把它打碎掉，这非常关键，也非常难。
猩便利的企业规模相对已经比较大，但仍然只有三层半，创始人，总监，项目leader，执行者。不需要人力资源系统。
科层制最大的问题是逐层腐败，逐层降效，而打碎之后以任务去组织的时候，由于它是灵活变化的，就不太可能沉淀下来，让这摊水变死。
当你去以这种思路重构组织结构的时候，你会碰到4个维度的问题
1、平台利己-任务导向
如果从平台利己的角度上看，通过完成任务达成目标，让我在竞争中取得领先优势
2、个人利己-选拔leader
如果从个体利己的维度去看，你会发现，重点解决的不是简单的任务，而是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。
所以，leader的选拔及其关键，leader是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标，更重要的是能够让这些人留在平台上不离开，同时他一直充满斗志。
阿里给我的感觉在个人利己的角度上做的非常好，它让每个人变成这个企业的主人，你要独立去思考。
3、平台利他-组织价值观
利他，是我体会最深的
什么叫平台利他
就是一家企业能够考虑到，怎么让所有的员工愿意在企业里发展，这是非常大的问题。
对于这个问题的思考，有两种流派，即两种组织价值观：
1 先事后人，先让企业具有足够多的竞争力，人才自然会被吸引过来
2 因人设事 先看组织有没有足够多来做这件事情的人，当它决定要做一个新的事情的时候，他要做组织盘点和人才梳理
中国今天的竞争非常残酷。任何跑道里没有十几个对手不觉得是一个跑道，怀疑是不是走错路了。
这个时候是先事后人还是因人设事呢
我的个人体会是，哪个方式让资金效率变得更高就采取哪个
为什么？？？
因为从平台的维度上来看，企业竞争的本质就是资金的效率
举个例子：外卖竞争，他们到底在竞争什么？
早期是靠用户补贴起来的，对不对
某个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，能够带来几个新客，能够带来几个老客复购，能够带来多少流水，多少毛利。。。这个最后算出来是不一样的，同样投入一块钱，产出效率决定了谁能坚持到最后，这就是资金效率的意义
所以，企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错
也就是说，从本质上来说，不是对手被人灭的，而是对手自己把自己灭了，而灭的最重要的核心就是资金效率。
那么，自己效率由谁来决定？
本质上是由人决定的
所以，你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。
再比如，我们招聘时，选的往往是中等偏上的人，而不是当下就能产生价值的人。
4、个人利他-知人心，识人性
凡是企业涉及到人，往往是艺术，而不是技术问题
凭什么每个员工，顺境逆境都愿意跟着这个企业往前走，我觉得就6个字，知人心，识人性。
举个例子：一个企业的员工，无论是普通员工还是中层，他今天回来开心还是不开心，脸色发光还是灰暗，你会关注吗
这个事情看似不起眼，但极其关键，当你面对你的直接下属或者隔一层的时候，你能不能知道这个员工在想什么。
当创始人关注VP，VP关注总监，总监关注他小的team的时候，整个组织在人文关怀上会补制度的漏洞，会去补企业发展过程中会出现的低潮期。
这就是从人的维度，去中心化的过程。
第二讲 敬请期待！
