2019/1/31 Blue文 读书打卡
书名：《突破现实的困境》
作者：McKINSEY & COMPANY
章节：第三章p53-71
书摘心得：
仅有50%的目标制定和战略决策是基于事实和分析的。树立恰如其分的远大抱负，确定合适的工作中心等，不仅技术上有难度，而且刚好处于偏见与代理人问题的交叉点上。这些任务深受战略的人性面困扰，在集体意愿和个人恐惧、报复、竞争、偏见之间充满冲突。
战略制定过程中的动态因素，经常催生曲棍球杆计划:前几年过于保守，然后对长期结果过于激进。曲线形式表现为初期出现短暂下降之后便掉头上升。把多年以来未能实现的类似曲棍球杆形状的曲线组合起来,就会得到类似于“毛茸背”的图案。部分原因在于过度自信，这很符合人性；另一些曲棍球杆计划的出现是由于人们在玩社交游戏:虽然规划流程名义上是为了制定战略，但真正的目标其实是为明年至关重要的预算申请资源。而负责最终分配资源的CFO当然接受不了曲棍球计划前几年的任何业绩下滑,这种下滑会消耗掉企业安全缓冲而无法抵御出现的意外问题。CFO会据此要求大幅压缩成本，以弥补这种下滑，最终结果一般是CFO会削减公司资源的支出。
曲棍球杆形式计划真正的重点通常在于:计划中所承诺的成功几乎都无法实现。本应为增长打基础的投资遭到了削减，但增长的野心，却通常保持不变。
人类具有大胆预测和胆怯计划的倾向，所以我们往往会预计销售、盈利和其他指标实现超常增长，但却不会采取能够实现这些增长的重大举措:
一、大胆预测
大胆预测存在的典型问题:"令你陷入困境的并非无知，而是那些似是而非的荒谬论断"。导致不正确的预测因素最常见的几个包括缺乏适当的基线，业绩归因错误，尤其是我们对待不确定时采用的方法。
1.缺乏适当的基线。预测的基础是那些我们自认为知道的事情。在制定市场份额增长计划时，忽略了考虑有多少对手也在追求相同的目标。
2.业绩归因错误。评估业务发展势头时，也很容易犯这种归因错误，忽略了真正潜在动态的需求。在设定目标时，领导者往往把自己的希望强加于事实之上。以往获得超常业绩的管理者，更容易设定不切实际的超高业绩目标。
很多商业书籍都在宣扬一种观念:伟大很容易实现。借助精挑细选的案例，暗示超常的业绩近在咫尺，只要你采取合适的方法就能实现。事实并非如此，这种不严谨的因果关系忽略了行业动态在其中发挥的重要作用。
3.应对不确定性。"预测很难，预测未来尤其困难"不确定性不仅在战略中无处不在，他甚至正是我们需要制定战略的原因所在。
在战略决策流程中,应对不确定性所遇到的问题，并没有得到人们深入分析。其关键原因在于战略的人性面,在部门主管的层面，结果非黑即白，要么成功，要么失败。
我们无法判断糟糕的业绩是不是虽败犹荣，同样也无法判断出色的表现是否来自意外的运气。不确定性不仅意味着我们无法看清未来，还会影响过去，导致你根本看不清自己从何而来。
为了保证策略计划的通过，让人们对其承诺结果满怀信心,提供一种确定性的感觉通常人们采用三种方式应对针对不确定性的讨论:忽略不确定性、作为备选方案简要陈述略过和假装形式上应对不确定性。
这些常见的做法和相关的错误，都会导致企业怀有不切实际的雄心，并最终制定出有硬伤的战略。
二、胆怯的计划
多数公司因为谨慎的计划而进展缓慢，胆怯计划与野心勃勃的预测和目标无法结合。
从人的本身角度来看，在制定真正的策略时，尤其是这些决策会对自己的家庭、职业和财富造成影响时，很多人都会规避风险。我们多数人更愿意放弃一个很大的好处，以规避一个很小的坏处。我们都不喜欢失去。
在公司层面，为了避免团队冲突，“务实”开展业务，给予所有成员“平等机会”，保持积极性，更倾向于把资源摊薄到公司的所有部门，确保无人遗漏。
在个人激励方面，因为计划的成功直接影响到个人奖金和晋升。我们都渴望成功。多数人会大幅偏向成功概率达90%的计划，而不是只有50%成功概率的计划。
谨小慎微已经渗透到我们内心深处和决策流程之中，即便制定大胆的计划也无济于事。
