前段时间上课，老师有提到这样一个知识点：
人才特质与企业文化是存在一定的匹配关系的，针对不同类型的企业文化，我们在组织搭建和优化过程中，是有一套可以参考的人员构成比例的（参考，不是绝对值），如上。
备注：
D（支配型）:爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的坚持不懈的、问题解决者、自我激励者。
I（影响型）：有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的。
S（稳健型）：友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的。
C（谨慎型）：准确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的。
问题与分享：
1、为何符合公司主特质群体和其右侧的特质占比比较高？
之前有分享过性格左旋定律，右侧特质为左侧特质的相生搭配，这样的组成比例可以最大可能提高组织效能，事半功倍。
举个例子说明，一家业务导向型的公司，D特质的人大致占比30%，而I特质占比40%，其核心原因是因为I特质的人天然会比较欣赏D特质的人，由D特质主导公司业务，I特质辅助创意、市场、搭配其余特质，可以让组织效能相对提高。
2、为何作为辅助特质的群体，人数还要多于公司主特质群体？
主特质一般占比30%，辅助特质占比40%，其余共占比30%，这个比例并不绝对（针对初创型企业可以有很大的弹性空间），但其本质类似黄金分割，同时也是一种相对平衡，互相制约。
所有事情都会是物极必反，事情本身是需要平衡，当人员特质完美匹配企业特质且占比最高时，组织的短期战斗力的确可以最大化，但这样的情况会导致组织的失衡，组织内部缺少制衡的角色（如果一家公司的主特质群体占比最大，这种情况大概率无法起到制衡的作用），会让组织陷入单一维度的陷阱。
3、是否可以有其他比例划分？
上诉比例并不是绝对值，每家公司的情况，目标不同，上诉比例划分的核心逻辑——兼具组织目标与组织健康，而当我们的组织有特殊阶段性目标时，我们是需要根据实际情况进行调整。
比如一家公司的短期目标是融资上市，其对业务数据的需求基本可以说是全部需求，基于这样的情况，很多企业基本都会烧钱扩张，并不会考虑组织的远期健康问题，无法说是否正确，只能说是目的不同。
所有的人或事都存在非常微妙的关联，这些关联本身构成了一种平衡，而在我们的生活中，因为某些目的，我们常常又需要打破这个平衡，打破平衡到建立平衡再到打破平衡的过程就是每个人的成长。
