背景——“汽车”，工业中的工业

第一次世界大战之后亨利·福特与通用公司的阿尔弗莱德·斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。其最大成果是，美国很快控制了世界经济。

第二次世界大战后，丰田英二与大野耐一在日本丰田汽车公司首创了“精益生产方式”的概念。当日本其他汽车公司与其他工业采用这一优越的体制后，日本很快达到了今天的经济领先地位。

汽车被称之为“工业上的工业”，在制造业还统治经济体主体的时代，谁能在汽车工业上取胜，其本国经济发展必然会取得不俗的成绩。本书作者及研究小组耗费了5年时间走访各大汽车厂家，接触了汽车工业众多领导人和一线工人获得了许多翔实的数据与资料，在当时整个美国处于一种将被“日本人支配”的恐惧背景下，才写出这样一本《改变世界的机器》，说明从大量生产方式转变到精益生产方式的必要性。

世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大量生产方式的生产能力。

一.从单件生产到大量生产

1894年，英国议会的一位富有的议员伊夫林·亨利·埃利斯决定要购买一辆轿车。他不找销售商，也不找英国的汽车制造厂。因为当时英国还没有汽车制造厂，也没有任何镇售商。 相反地，他到巴黎去拜访了著名的庞阿尔·勒瓦瑟机床公司(P&L公司)，委托他们制造一辆汽车。

他认为当时传统的单件生产方式是适宜的。在P&L公司的劳动力中，绝大多数是技巧娴熟的工匠，他们用手工方式精心地小量制作汽车。这种态度完全有道理。因为这些有钱的顾客雇有私人的专职司机和机械师。他们并不太关心成本、驾驶的方便或保养简易，他们主要关心的是车速和能否按本人的意愿来制作。

单件生产的缺点显而易见，生产成本高并且不随着生产量的上升而下降，只有极少部分的富翁能够负担起。并且更为致命的是，这些独立的、承担大部分生产任务的小工厂没有能力开发新技术。单个的工匠，连谋求基本革新的资源都没有。真正的技术进步是要靠系统的研究工作，而不能只凭敲打修补。

（BTW：当今最典型的单件生产产品—人造卫星和航天飞机的制造难题还没攻克，想想Elun Musk的SpaceX是不是在致力于解决这个问题。）

1.福特的贡献

福特在1908年生产的T型车，是他在1903年开始生产A型车后五年以来的第23次改进设计。这种T型车的设计，福特最终达到了他两个目的。既考虑了制造，或者按今天的说法：是从制造实际出发的；而且又是方便用户的。几乎任何一个人都能驾驶和修理这种汽车，不需要专职的驾驶员或机械师。这两方面的成就为整个汽车工业发展方向的革命性变化奠定了基础。

1908年，在推出T型车的前夕，福特公司每一个装配工的平均工作周期，即开始重复同样作业之前所经历的工作时间，总计为514分钟，或8小时34分钟。到1913年8月，移动的装配线刚要推出之前，福特公司的一个装配工的平均工作周期已由514分钟减少为2.3分钟。

1913年春天，福特在底特律海兰公园的新厂房里又有了一个新的创举，就是装设了移动的总装线。工人们站在一个地方，不必走动，而总装线将汽车送到他们的面前。这一革新使工作周期又从2.3分钟缩短为1.9分钟。这是因为工人们站着不动，省去了来回走动的时间，而且移动着的装配线还能迫使加快工作步伐。这样，总装线上的工人和汽车上的零件一样，就可以替换了。

2.通用的贡献

亨利·福特虽然他在工厂里实行大量生产方式取得了成功，但是对于大量生产方式，包括工厂、工程部门和销售系统在内的整个系统应有的组织和管理体制，却不能作出安排。而斯隆则认为，工程设计工作，甚至最先进的设计，都应该与公司的面向市场的活动结合起来才能有效。

斯隆的基本管理思想解决了阻碍大量生产方式推广的最迫切的问题，在原有的工程专业人员基础上，他新设了财务经理和销售专家，从而使公司的每个职能领域都有专门的专家。至此，专业分工才得以完成。 把福特的工厂实践，加上斯隆在销售和管理方面的技术，再掺以组织起来的劳工在控制指派工作岗位和工作任务方面的新规定，就得出了大量生产方式最终成熟的方式。

福特和斯隆是最先使整个大量生产系统得到完善的人。这个系统包括整个企业的工厂运行、协作厂协调与管理。他们还把全部系统与新的市场概念和新的销誉系统结合在一起，因而汽车工业成为全球大量生产方式的象征。

二、从大量生产到精益生产

丰田公司并非一开始就是带着革新的面貌出现的，二战结束后，受到美国大量生产汽车的冲击，丰田公司当时已经深陷泥沼处于苦苦挣扎的边缘。丰田汽车公司到1950年，经历了13年的努力总共只生产了2685辆轿车，而当时福特公司的一个工厂一天就要生产7000辆轿车。丰田的大野耐一在二战结束后多次访问了福特的底特律工厂，他认为这整个生产制度还存在着极度的浪费，他还看到大量的改进机会。汽车的销售系统—大量生产方式是当时主流生产方式的生产过程的终点，但这却是精益生产方式过程中的起点。

60年代，通用公司垄断了半个北美汽车市场，任何真正的开创新纪元的革新—例如，燃气轮机驱动的载货汽车或塑料车身的轿车都可能会使福特和克莱斯勒破产。这些汽车制造厂商的困境理所当然地会引起美国政府的注意，以防止在这最大行业中出现垄断。所以谨慎从事就有意义，通用公司根本不想在公司解体问题上采取革新方法。

如果不是在日本出现了一个新的汽车工业，大量生产方式在美国和欧洲停滞不前的情况也许还会无休止地持续下去。这个新的汽车工业，其实质并不是简单地再次重复目前在美国已古老的大量生产方式。日本人开发了一套完全新的方式来办事。我们把它叫做——“精益生产方式”。而真正的精益工厂有两个关键的组织特点：

• 它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为轿车增值工作的生产线上的工人们身上;
• 有一个在处于适当位置的检查缺陷系统，一旦发现问题，它就能快速追查并找到其最终原因。

1.精益生产之一线工人人力资源的开发

终生雇佣

大野多次访问底特律的观察使他认为：组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车产生一点增值，倒是在组装线上的工人能完成那些专职人员的大部分工作，而且能完成得更出色，因为他们最直接地了解组装线上的一切。

然而在西方工厂里，组装工人的作用却被放置于最无足轻重的地位，甚至在有些西方工厂里，资方甚至这样说，需要组装工人只是因为目前自动化还不能代替他们。

然而打脸的事实是：在一次全球汽车工厂自动化抽样中，自动化程度最低的日本国内工厂——工序中自动化率仅为34%，却是全世界效率最高的工厂。

从底特律回到丰田城，大野开始进行试验。第一步把工人分成团队。每团队有一个组长而不是领班。对每个团队指定一套组装的工序，组装线上的这一部分工作就由他们承担，并且要求他们共同努力使这些作业完成得最出色。组长不单要协调整个团队的工作，而且本人也要承担组装任务，特别是当团队内有人缺勒时。要由组长来顶替工作。这在大量生产方式的工厂里是前所未闻的。

当丰田着手对公司进行准备改革的时候，裁员是第一步。当时经过了旷日持久的谈判，丰田家族和工会方面达成了一个折衷的方案。这成为日本汽车工业至今仍然奉行的劳资关系范式。四分之一的工人还是按原来的建议被解雇了，但是丰田喜一郎也辞去总裁的职务，以表示对公司的失败负责。而留下的雇员得到了两项保证。其一是终身雇佣，另一个是工资不按工作的职责来区别，而是按资历分级，级差极大，并且还通过奖金与公司的盈利挂钩。

现在再回过来看看厂方，大野耐一认识到了这一个历史性决定的含义：劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本。机器陈旧了毕竟可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出。因为在日本，新工人进人公司工作时通常为18岁到20岁，而退休的年龄是60岁。因而不断地提高工人的技能，使之发挥他们在知识、经验以及脑力方面的作用从而产生效益，就很有意义。

看板机制

大野还开发了一种新的方式来按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。这就是有名的“准时化生产’系统，在丰田公司则称为“看板生产”。

在旧式的大量生产方式的工厂里，厂长们故意防止有关工厂情况的信息外传，认为这种信息是他们权力的关健。在精益工厂里，如高冈厂，全部信息—日生产目标、当日生产的轿车数、设备故障、人员短映、加班要求等等—都显示在“显示板”(即发光电子显示板)上，这种“看板”上，而且在每个工位上都能看，而这种看板能够有效降低管理成本，在每一个工人中脑海中形成对生产目标、生产情况深刻而又清晰的认识。

丰田的终身雇佣制使得工人们只要全面完成任务就可以保住完全可靠的职位，于是各种调动工人积极性和小方法都能够得到很好的执行。

2.及时纠错的机制

**消灭手艺人和五个为什么 **

在当时通用工厂里，有这样一类手艺人，他们所干的活包括：调整超标的零件，按设计时就规定的要求对零件进行微调，并重修前道工序完成得不好的装配活，以期最后各个零件都能正常工作。 当然，由于每个待解决的间题都不相同，这些工人是具有很高手艺的，而且他们的工作是具有挑战性的，在当时工人们都追求以胜任这种“手艺人”为豪。

但是，从精益生产厂的观点来看，这纯粹就是一种浪费，因为他们实际上干的和1905年亨利·福特的钳工们干的事并无两样。在大量生产方式的工厂里，倾向于把出现的问题看作是随机的事件。因之其思路是单纯地修复，并希望不要再重复发生错误。大野则不然，他制定了一套解决问题的制度，叫做 “五个为什么”，教导生产工人们如何系统地追溯每个差错的基本原因。要层层深人地找问题的原因，对每一层不明白的问题都要问一个“为什么’，然后提出措施，使这种差错不致再发生。

而正确的认知应该是：缺陷在于没能设计出易于组装的零件，而且一旦出现缺陷没能立即予以消除，令其永不再现。

我们对那些在各类制造厂里(不管是否是汽车行业的）实行这种“手艺人工作”的公司的劝告是简单而有力的:消灭它。尽快采用精益生产方式并从一开始就消灭对所有“手艺人”的需要。否则，在90年代里你将被精益的竟争者所碾压。

零库存的秘密

准时化生产或者按时化生产仅仅靠一套“看板系统”是不足够的，能够做到“零库存”则是因为丰田完全设计了一套新的渠道体系，看不到这个秘密而一味从表层上模仿“零库存”则是非常危险的。

在西方大量生产工厂中一般有1500到2500家零部件厂商参与整个汽车的生产，这些协作厂商包括独立的零部件厂商和公司内部的零部件分部。所以西方工厂一般需要庞大的采购部门，这些采购部门同他们大大小小的协作厂们，对价格、质量、供应、工期等问题进行无尽的谈判和勾心斗角。1987年，通用公司的零件采购部门就有6000名职员，而丰田只有337人，那么丰田是怎么做到的呢？

因为在产品开发的最初阶段，精益生产方式的厂商便选定了所有的300配套协作厂。选定这些协作厂并不难，因为他们一般都是丰田总装厂的长期成员。在1988年。日本一家主要的制动器生产厂家日新工业，在本田的研究和发展中心就经常派驻一个由七名工程师、两名成本分析员和一名联络员组成的产品开发团队。该组每天与本田的技术人员一起工作，共同设计一辆新的本田轿车。

这种协作体系怎样能实现如此敏感的信息交流呢?答案很简单。这种体系能运转就是因为存在着一个用以确定成本、价格和利润的合理框架。这一框架使得双方愿意为互利而合作，而不是相互猜疑、戒备。

通过相互协商和谈判，总装厂和协作厂共同确定一条在产品四年生命期内的成本下降曲线，并规定由协作厂自已实现的超出双方共同商定的降低幅度的成本效益，全部归协作厂。这就是精益协作体系中鼓励协作厂进行迅速和不断的革新的主要机制。

假设在投产第一年，一套仪表板的价格定为2200日元。再假设，通过总装厂和协作厂的共同努力，在这一年中价格降至1100日元。在这种情况下，总装厂为每套仪表板付给协作厂1I50日元。协作厂和总装厂分享这部分利润。

目前最好的精益生产厂商几乎普遍采用的作法是将零部件直接送到总装线上，通常每小时送货一次，每天几次，并且对运进的零件不做任何检查。如果没有发明这种新的总装厂和协作厂的渠道关系，是无法这种做到著名的丰田的准时化生产体系。

新的经销商关系

亨利·福特把与用户打交道事全部推给经销商，因为他知道怎样操纵经销商——使他们保持小规模、孤立；并在合同中规定只能经销福特牌汽车。而且还要经销商根据其经销地区大小，按比例预先从工厂买走汽车，这样，经销商就可以有一定数量库存以便随时满足用户。（不同车型的销量由销售们而不是用户驱动，被渠道绑架。）

日本人完成了从零开始创立经销渠道这样的非常繁重的任务。日本汽车生产厂商关于国内市场的经销体系的构想以及他们的销售体系中各部分结合的方式，却为未来的精益经销体系指出了方向。在日本，经销商们叫作丰田远景或丰田花冠，这些分销渠道是全国范围的，通常为总装厂所拥有，每个渠道经销丰田全部产品系列中的一部分，而不是全部，这种经销体系在西方几乎是难以想象的。

将用户也视为生产过程

丰田精益经销体系是主动的，而不是被动的，日本人称之为“主动梢售”。

精益生产厂商将买主—车主—看成是生产过程的组成部分。精心收集的买主对新车的喜好方面的信息被系统地反馈给新产品开发团队，而且一旦与车主建立了联系，汽车生产厂商便不遗余力地维护这种关系。

丰田公司决心不放弃每一个原来的顾客。他利用用户数据库内的数据可以事先判断用户由于收人、家庭规模、用车方式和兴趣爱好发生变化时下一次想买什么样的车子。忠实于公司的厂牌，是丰田汽车公司精益生产体制中一个非常突出的特征。日本消费者甚至总结了这样一句话，“只有死亡才能摆脱丰田的销售人员”。

用数据来说话，看看丰田的精益生产体系取得的成果。