企管随笔12：不能突破历史人工成本率，如何激励人才？
在中国，有一类企业培训课程特别火，就是关于“人才激励”相关的课程。
为什么呢？所谓“人为财死，鸟为食亡”，或者说“钱聚人散，钱散人聚”，只要你舍得分，就一定有人追随你，就一定有人为你卖命。
正常情况下，企业有相关的薪酬制度，在里面会有相应的激励制度，或者每年年底会制定第二年的激励政策。
然而，有一种情况却比较尴尬的，公司发展遇到了瓶颈，想通过人才激励的方式挖掘人才，激发人的斗志，从而帮助企业渡过难关。
那么问题来了，现有激励政策如果缺少有效性，原因有很多，有可能是环境不好，有可能是人才缺失，也有可能就是企业本身发展空间有限。
所以，要想激励员工有更多的创造性，必然要拿出更多的钱来刺激员工。然而，多数遇到瓶颈的公司本身就是经营不善，本来就缺钱。
怎么办？我们一起探讨一下：
如果公司的人工成本率不允许突破，也就是人工成本不上升的情况下，如何实现有效的激励？
一起来看一下薪酬的基本结构：
1.基本工资+2.绩效工资/奖+3.福利+4.津贴补贴+5.奖金+6.股权/期权
我们解析一下：
一般而言，福利和津贴补贴一般是没有激励性的，更多的是保障性，以提升员工的安全感，对公司的依赖感。
而基本工资也是不与结果挂钩的，只与你来不来上班有关，只要有考勤就会有基本工资。但是，如果提升基本工资，也会有两个激励结果：
1）在招聘人才时会有一定的优势；2）如果基本工资上涨，短期内员工会有幸福感，会产生短期的激励效果。
然而，增加基本工资必然增加了人工成本率，既有可能招进人才，也有可能招来混日子的，且激励效果时间周期非常短。
那我们再来看看股权与期权，这种激励方式一般只针对核心高管，而且需要有足够的时间来考查高管的忠诚度，以及高管的价值观与公司创始人是否一致，否则有可能会导致同归于尽。
另外在公司上市时，一般会成立员工激励平台，从而有可能对较多的员工进行股权期权激励，但这种机会实在不常有。
于是，激励人才的方式主要是通过绩效以及奖金的方式来实现。
一、绩效工资/奖：
其实绩效是否作为激励的主要方式有较大的争议，从薪酬心理学的角度而言，绩效工资有一定的激励性，但也有较好的保障性，关键在于你如何定义激励工资。
首先从概念上来理解绩效应该被称为“工资”还是“奖金”？
从严格意义上来讲，工资包含奖金，但从我们的常规性大众理解来讲，工资一般指较容易得到的收入，来上班即可得到，而奖金需要付出足够的努力，且得到的人数可能不会太多。
所以，如果绩效称为“绩效工资”，我们一般建议绩效标准可能不宜过高，或者采用强制分布的方式去计算绩效系数（一般为0.8-1.2），至少让多数人可以获得较好的绩效工资。
而如果绩效称为“绩效奖”，则可以考虑设立较高的标准，对考核对象有更多的要求，而绩效系数的浮动空间也会更大（一般为0.5-1.5），可能只有少数人能够获得不错的绩效奖。
哪一种更好呢？
智者见智，仁者见仁，没有绝对的好坏，笔者本人更倾向于叫“绩效工资”更为合理。有以下几个原因：
1）从逻辑上来理解，如果绩效也是奖金，其实与奖金属于重复性激励，并不合理；
2）从考核的流程来理解，考核指标来源于目标，而目标的设置是为了完成，而不是为了喊口号，所以，当目标完成时，意味着分解到每个部门、每个岗位的考核指标多数人是可以完成的，而这个特点更加符合保障性的要求。
综合以上，笔者认为叫“绩效工资”更加的合理。
当然，实际运用方面，很多公司是把绩效设置为奖金，减少了保障性，加强了激励性，也是可以的。
结合本文的主题，不增加人工成本率的情况下有效激励员工，那就是加大绩效系数的区间，员工要想得到更大的系数，必然要求实现更大的目标。
即使人工成本的绝对值上升，但由于完成了更大的目标，人工成本率实际上会下降。
二、奖金：
最常见的奖金方式有提成、生产奖、年终奖、超产奖、分红等等，多数情况下，多数奖励就是销售分成或者利润分成，即所谓的“销提”和“利提”。
当然，生产奖有可能是挂购了生产目标，而没有直接挂钩销售额与利润，但其实结果是一致的，生产的最终目的也是为了获得收入和利润。
当然，也有一些其它的奖励，如：优秀员工奖、竞赛奖、好人好事等等，这些更侧重于行为方面的奖励，也会为公司带来声誉或者隐性的价值。
一）销提：
销提是非常简单、实用的激励方式，几乎每家公司都会用到，特别是对于初创型企业，低底薪+高提成是非常有效的机制。
在不增加公司人工成本率的前提下，我们一般是将销提分档，不同的档对应不同的销售目标，相应的提成点会有所变化。
同理，人工成本的绝对值会有所增加，但由于销售目标的提升，对应的人工成本率反而会下降。
其实，我们可以讨论一个问题，如果销售目标不提升，单纯地提升提成点，请思考：
1）对于员工有没有激励性？
2）是否一定会增加公司的人工成本率？
涨提成点就相当于涨工资，自然是有激励作用的。至于是否一定会增加公司的人工成本率，答案是不确定的。
单纯从比例来看，目标不变点数提升，自然会增加人工成本率，但是人工成本包括固定成本以及变动成本，变动人工成本收入占比是提升的，但是固定人工成本收入占比是不变的。
因为提成点变高，有可能刺激员工更多地做业绩，在这种情况下，固定人工成本收入占比会变小，也因此，在一定的范围内，有可能会导致总的人工成本收入占比（即人工成本率）会下降。
而且，即使人工成本率上升，但如果销售业绩增加，也会导致利润额增加，虽然人工成本率超过预定值，利润率也不一定理想，但利润额却有可能超额完成，也是可以接受的。
对于提成点分档分级，一般做法是将销售收入分档分级即可，但其实影响一个人的收入不应该仅局限于销售额，有可能还要考虑利润，以及其它的一些维度，如客户满意度、退款率等等。
所以，我们在具体操作时，可能提成点只有一个比例，但我们会设计一个激励系数，类似于绩效系数，用你的基础提成额*激励系数=实际提成额。
而激励系数可以由几个维度组成，如：销售额、利润、客户满意度、投资回报率等等，每个维度的权重不一样，系数区间从0.5-1.5之间，经加权相加得出实际的激励系数。
这样员工的提成收入差异可以达到3倍，有较好的激励性。
同时，考虑到公司的实际情况，多方面综合各个激励的维度、导向，不仅刺激员工，对公司的发展也非常有利。
二）利提：
利提的原理与销提基本一致，也有所区别。
在分档分极方面，也主要是将利润目标进行分档分级，而分红比例有所区别。当然，也可以借鉴激励系数的做法，可以综合其它的维度、导向来设计激励系数，从而更有利于公司的发展。
利提也有一些自己的特点，我们一般将分红分为三种类型：
1）兜底分红；2）存量分红；3）增量分红。
1）兜底分红：
所谓“兜底”就是承诺不论员工目标完成如何，也要保障员工最基本的收益。但兜底分红的前提是至少要有利润才可以分红，比如，承诺只要有利润就必须拿出20%进行分红奖励。
所以，对于员工来说是高兴的，但对于企业来说是不利的，企业老板一般不会如此。
但如果进行内部融资，吸纳员工对公司进行投资，则可以承诺不论公司实际经营如何，员工投资金额的年化保底10%（假设值）。
这样做有两个原因：
1）进行内部融资；
2）公司不缺钱，但为了让员工与公司紧密联系在一起，形成利益共同体，鼓励员工对公司投资。
2）存量分红：
所谓“存量”是指按照公司正常的发展轨迹，本阶段应该可以完成多少目标，是理所当然的。
比如，公司利润每年增长30%，去年利润1个亿，今年应该可以完成1.3个亿的利润，那么1.3亿的利润就是属于存量。
存量是指本该就应该有的量，所以用存量进行分红，意味着公司实际利润的减少，有可能导致本该完成的利润目标未完成。
我们经常说的虚拟股、干股就是典型的存量分红，相当于向你配置了一定的股份，只有分红权，而没有其它股权。
3）增量分红（合伙人制度）：
所谓“增量”是指完成了挑战目标。
同上面例子，1.3亿为存量利润目标，那么增量应该挑战的利润目标可以是1.3亿的1.5-2倍之间，假设为2个亿。
一般而言，存量分红的比例不会太高，可能为5%-30%之间，但增量分红的比例一定会比较高，可以达到50%以上，最为夸张的是增量利润全部分掉。
因为对于企业而言，只要存量利润目标完成，多出来的部分是额外的，全部用来激励员工，将会刺激得员工如狼似虎，而且公司的市场份额也会更高。
由于比例足够大，所以很多公司经常把增量分红做成内部合伙制度，鼓励核心员工进行投资入股，根据出资比例对增量利润进行分红。
实际操作时可以将增量利润分成三个部分：
公司得一部分，假设是20%，内部合伙人得一部分，假设是45%，根据员工创造的价值进行奖励，假设是35%。
这样做，可以最大程度地奖励有功之臣，也可以真正意义上去进行利益的深度捆绑，还可以进行全员激励，即使是前台，只要我愿意出资，也有可能成为合伙人，获得增量利润带来的收益。
但由于增量分红的分配比例过重，也会有一定的副作用，大家可以思考一下是什么？
存量分红一般用于核心干部，其比例相对稳定，所以不会导致人工成本率的增加，但的兜底分红以及增量分红，是有可能导致人工成本率增加的。
因此，笔者的结论是：
在不允许超过历史人工成本率的前提下，绩效奖、销提与目标挂钩，一般是可行的，利提的存量分红一般也是可行的。
但是，很多时候即使会增加人工成本率，如果可以得到销售额提升，增加市场份额，能够保障预期的利润额，比率的限制可以适当降低标准，像增量分红这种方式是非常有效实用的方式。
最后，其实还有一些做法，是允许增加人工成本率的，进行人力成本分析，对于很多员工的价值进行评估，不能创造价值的员工可以减少。
或者，对于不合理的其它成本费用，想办法进行减少，从而将多出来的费用进行人才激励，有利于效益最大化。
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