知识点一：希望=未知+掌控感，用这个公式拯救焦虑
1. 在极端环境中活下来的人，有一个共同特征：他们对“希望”有着很强的坚定感。不管装备如何，只要还保持着希望，生存的概率就会大大提高。
2. 希望=未知+掌控感，保持希望的关键，是建立掌控感，建立掌控感最简单的方法之一，是做一件最小的、你能立刻完成的事情。
3. 希望让你不放弃，计划让你不走弯路，行动让你真正改变现实。三者相互支撑，才能形成一个滚动的“生存三角”，推着你往前走。
一个很多人都会遇到的状况，年底焦虑。
有人手上可能还有一个没完成的项目，一个没达成的KPI，或者一堆年初定下、现在看来根本不可能实现的目标。随着时间越来越少，压力也越来越大。
一般面对这种状况，通常会向同行求助，或者去寻找一些管理学上的绩效工具。
换个角度，看看荒野生存专家对这个问题的看法。
有人可能会问，工作中的困境，跟野外生存有什么关系？其实关系挺大的。因为野外生存也许是人类有机会面对的，最极端的困境之一。论资源匮乏，野外可能连食物都没有。论不确定性，你永远不知道哪里会出现毒蛇猛兽。论焦虑程度，职场上的任务只是牵动利益，而野外生存里的挑战攸关生死。
从这个角度看，荒野生存的策略，在日常中或许也值得参考。
从一个最核心的问题说起。在荒野的极端困境里，最重要的东西是什么？
是技能？体力？还是装备？
关于这个问题，有个叫约翰·哈德森的人，提出了一个观点。约翰·哈德森，曾经是英国军事部门的首席生存教练，专门训练特种部队，教他们在荒野之类的极端环境中活下来。他见过太多生死关头，知道什么真正管用。
哈德森认为，在绝境中，最重要的不是装备，而是“希望”。他发现，那些在极端环境中活下来的人，有一个共同特征：他们对“希望”有着很强的坚定感。不管装备如何，只要还保持着希望，生存的概率就会大大提高。
但问题是，怎么建立希望？当一个人陷入困境时，周围全是坏消息：资源不够、时间不够、支持不够，每一个信号都在告诉你“没戏了”。在这种情况下，还能有希望吗？
希望不能是“自我催眠”，必须得把它变成大脑里的“思想钢印”，让你在任何情况下都能抓住它，不会被情绪淹没。
那么，具体怎么做呢？哈德森的经验，可以提炼成一个公式。
希望=未知+掌控感。
未知，意味着事情还没到绝境，还有可能性。只要不是“世界末日”，就还有转机。掌控感，意味着你能做点什么，不是完全被动。哪怕只是最小的行动，也能让你感觉“我还能影响一些事情”。
在这个公式里，“未知”的客观的外部情况，很难改变，但“掌控感”是我们可以主动建立的。因此，问题到这步就更聚焦了。保持希望的关键，是建立掌控感。
怎么建立？哈德森说，最简单的方法之一，是做一件最小的、你能立刻完成的事情。
比如，有一些从海难中幸存下来的船员，他们能在漂泊的大海上坚持到获救，靠的就是这样的方法。他们每天写日记，每天在船舷上刻下一道印子，每天整理船上的救生绳和救生圈，都是为了增加自己的掌控感。
再比如，有一个典故，说英国人喜欢在战壕里泡茶。这看起来好像是为了显示自己的从容，其实泡茶就是重复日常生活习惯，增加内心的掌控感。因为希望的本质，也许就是未知中的掌控感。
那么，这个方法怎么用到日常工作中？
比如，现在面对一个复杂的项目，感觉完全失控了。那么这时，就可以找一件最小的，能够立刻完成的事情。可能只是给相关的人发一封邮件确认进度，或者只是把待办事项列出来。这些事情看起来微不足道，但它们能让我重新找到“自己还能做点什么”的感觉。
再比如，年底冲刺KPI，我发现目标还差一大截。这时候，与其盯着那个巨大的缺口焦虑，不如把它拆解成一个个小目标。多打几个电话，多拜访一个客户，多完成一个订单。每完成一个小目标，就会多一点掌控感。
换句话说，假如一个人陷入困境，不要问“我还有没有希望”，而要问两个更具体的问题：第一，事情是不是还没到绝境？第二，我现在能做点什么？
如果这两个问题的答案都是肯定的，希望就还在。
但是，仅仅是到这步还远远不够。毕竟，做前面这些事的目的，只是为了找到“掌控感”，注意，是掌控感，而不是真的掌控。这些行为的目的，是激活自己的状态，它们并不能真正解决问题。
因此，需要马上进入下一步。做个计划。
怎么做计划？哈德森根据荒野生存的经验，提出了这么一套方法。他把计划的英文“PLAN”，拆成了四个字母，每个字母对应一个单词。而做计划的关键，就是按照这四个单词依次规划。
首先是保护（Protection），保护自己不受伤、不失温。要知道，没有氧气，人最多活3分钟，失血过多，几分钟就会死。
其次，是定位（Location），留下明确的位置信息，尽可能让救兵找到。
再次，是获得补给（Acquisition），人在没有水的情况下能活三五天，没有食物的情况下也能挺几天，这件事虽然重要，但没有那么迫切。
最后，是导航（Navigation），分辨方向，知道自己该往哪儿走。
在野外，什么最重要？不是找食物，不是找水，而是“保护”。先保证自己不受伤、不失温。因为这些事情会最快要了你的命。
比如，英国空军有一个训练科目，半夜把飞行员从直升机上“扔”下去，让他躲避追踪队员的追捕。这是在模拟“如何在敌占区生存”。而那些活下来的飞行员，第一时间都做了差不多的事情。不是规划逃跑路线，不是评估敌人的实力，而是立刻找个地方藏起来，先确认自己有没有受伤，先搞清楚自己在哪里，先“留得青山在”。
这个逻辑，在日常工作中同样适用。
首先，搞定那件“不做就会死”的事。
大脑其实并不擅长分清轻重缓急。大脑更喜欢做简单的、熟悉的、能立刻看到结果的事情。比如回复邮件、整理文件、开会讨论，这些事情做起来有成就感，但不一定是最重要的。
真正重要的事情，往往是那些困难的。比如收集数据、解决核心问题、搞定关键资源。这些事情大脑会本能地回避。
因此，当你陷入困境时，可以有意识地问自己：什么会最先让我崩盘？
比如，要在一个月内完成一份市场调研报告。什么最重要？不是先做PPT，不是先想怎么汇报，而是先确保有数据。因为没有数据，报告就是空中楼阁。数据就是你的“保护”，是最脆弱的环节。
再比如，年底项目收尾，你发现有三件事都很紧急：客户要改需求，团队成员要请假，供应商出了问题。这时候，什么最重要？可以问自己一个问题：什么会最先让项目崩盘？
可能是供应商的问题，因为没有他们的配合，后面所有工作都做不了。那就先解决供应商的问题，再处理客户需求，最后协调团队人员。
美国商业演说家博恩·崔西有个“吃青蛙理论”。
如果你今天必须吃掉两只青蛙，那就先吃那只长得更丑的。青蛙，就是比喻那些你最不想做，但又最重要的事情。更丑的那只，就是其中最难啃的那个。
为什么要先吃它？因为假如不搞定它，它会成为你一整天的心理负担。你做其他事情时，脑子里还在想着它。但如果你一早就把它吃掉了，后面的一天都会轻松很多。
这个理论想表达的是：最重要、最困难的事情，要放在第一位做。先有这一步的计划，再设计后面的其他环节，比如，联络资源、搜集信息、寻求支持等等。
有了希望，有了计划，最后一步是什么？很明显，是行动。希望和计划，都还只停留在你的大脑这个层面，而只有行动起来，才能真的改变现实。
关于怎么克服惰性，让自己快速动起来，有个方法可以参考，叫“5分钟行动法”。可以告诉自己：“我只做5分钟。”可能只是打开文档，可能只是列出几个要点，可能只是发一封邮件。5分钟到了，可以停下来，也可以继续。
但实际情况是，一旦这件事你开始做了，大概率就会继续下去。很多时候，最难的不是做事，而是开始做事。
三个要素：希望、计划、行动。希望让你不放弃，计划让你不走弯路，行动让你真正改变现实。三者相互支撑，形成一个滚动的三角形，推着你往前走。
哈德森把这三个要素叫做“生存三角”，缺一不可。
《肖申克的救赎》里有句台词：“希望是危险的东西，希望能把人弄疯。”但哈德森告诉我们，希望也是这个世界上最强大的东西，它是人类面对一切困境的终极武器。
希望=未知+掌控感。
记住这个公式，它可能会在某个关键时刻派上大用场。
知识点二：为什么犯罪率直线下降，保安反而暴增？
1. 在40年的发展里，保安这个职业长出了很多新的功能。他们要替物业公司打理“日常麻烦”，要给小区的房价“撑门面”，还承载着业主的一部分“安全感”。
2. 很多职业在“表面职能”之外演化出了自己的“隐性职能”。这些隐性职能扎根于人与人之间的关系，比如，情感陪伴、承接冲突、化解代际矛盾，这些功能很难被机器替代。
3. 永远不要低估任何一个职业的坚韧程度。就像面对一株植物，你永远不知道它的根系有多深，以及它在整个生态中有着多么广泛的关联。
保安，这个职业有个非常奇怪的地方。这就是，从业者太多了。
多到什么程度？截止到2023年，国内大概有676万名保安。什么概念？相当于每200个人里就有一个。但问题是，我们国内的犯罪率，这些年一直是在直线下降的啊。
从1999年到2019年这20年间，中国严重暴力犯罪案件从16.2万件下降到6万件，年均下降4.8%。到2023年，中国每十万人命案发生数只有0.46起。盗抢骗案件，比2019年下降了31%。我们是世界上命案发案率最低，也是最安全的国家之一。
但与此同时，保安的数量在暴增。2006年，全国保安从业人员约400万；2023年增加到676万。保安服务市场规模从2016年的1331亿元，增长到2023年的3000亿元，翻了一倍多。
这就奇怪了。按照通常的设想，保安保安，就是“保卫平安”的啊。安全指数一路上升，对保安的需求应该下降才对，怎么会不降反升呢？这个行业的容纳力到底是从哪来的呢？
人类学博士何袜皮写的《大门口的陌生人》。这本书脱胎于何袜皮针对保安这个职业做的田野调查，也是国内为数不多的，针对保安这个职业的系统性观察。
国内的保安为什么这么多？要想回答这个问题，得从这个行业的历史说起。
保安在国内是个很年轻的行业。中国第一家保安公司，1984年才在深圳蛇口成立。到今天，也不过40年历史。
那么，为什么是这一年？又为什么是在深圳蛇口呢？主要是因为改革开放刚开始，蛇口工业区发展迅猛，外来人口激增，治安问题越来越突出。有一天，蛇口港公安分局的民警张中方，去勘查一家失窃的百货公司仓库，负责人跟他说：“能不能派民警来帮忙执勤？”
但问题是，当时并没有那么多的警力。怎么办？张中方就去香港考察了一圈，发现香港的保安业很成熟。回来后，他就向蛇口工业区借了一笔钱，开始招募保安。最终，他从四五百名申请人中选出三个年轻人，成为中国第一批保安。这也是保安公司的基础雏形，而在之后的很长一段时间里，国内的保安公司，都是由公安机关开办的国有企业。
直到2010年，《保安服务管理条例》正式实施，确认了民营资本在保安领域的合法性。之后，民营保安公司开始快速增长。同时，国内的犯罪率也在直线下降。
有人可能会说，会不会就是因为保安多了，所以犯罪率才下降？根据何袜皮的观察，保安确实有作用，但不多，至少不是犯罪率下降的决定性因素。犯罪率下降的最关键原因之一，是国内构建了“天网工程”，这也是世界上规模最大的视频监控网络。
天网工程在极大程度上提高了罪案的破案率，吴谢宇和劳荣枝都是因为在公共场所被监控拍到，后来落网的。同时，天网也对犯罪分子起到了巨大的震慑作用。除了天网，国内的各类刑侦手段也在快速成熟。
既然居民安全已经有了这么多保障，按理说对保安的需求应该变少，为什么反而增加呢？
这主要是因为，在这么多年的发展中，保安这个环节已经承接了大量细碎的功能，远远不只是字面上的“保安”而已。万一把他们抽离，可能就会出现很多问题。
比如，保安的关键职能之一，是“承接冲突”。假如保安大量减少，那么物业公司会有处理不完的麻烦。要知道，就算时代再怎么变化，小区里面总有些杂七杂八的事，必须由真人盯着。比如，家政工、快递员、群租房客，这些人都是保安要“管理”的对象。他们可以进入小区，但必须登记、必须走指定通道、必须在规定时间内离开。这些事物业公司管不过来。就算能管，他们也不想招惹冲突，因此都会外包给保安公司。
再比如，很多地产公司和业主，都把保安当成了小区品质的显性指标之一。保安的数量多不多，外表是否精神，身高是否足够，都成了人们衡量小区“值不值钱”的指标。假如保安“不给楼盘长脸”，甚至会直接影响房子的价格。
再比如，别看有的业主偶尔会跟保安发生冲突，但假如保安变少，业主们可能会更不适应。有家保安公司曾经算过一笔账。一个中档小区，每户每月物业费300元，其中保安服务费占40%，也就是120元。一个小区500户，每年保安服务费收入72万元。但这个小区一年发生的盗窃案件，顶多一两起，损失金额不过几千元。但业主愿意买单，他们购买的不是“防范实际损失”，而是“心理安全感”。保安24小时站在门口，这种感觉，值钱。尤其是，假如别的小区都有好多保安，唯独你这个小区保安少，那么你大概率上会不太踏实。
在过去40年的发展里，保安这个职业早就长出了很多新的功能。他们要替物业公司打理“日常麻烦”，要给小区的房价“撑门面”，还承载着业主的一部分“安全感”。
一个职业，它不像一幢建筑，建好了之后就老老实实待在那，不增不减。现实世界中的职业，更像一株植物。它在生长的过程中，根系一定会越扎越深，一定会向四周蔓延，触及周围的方方面面。时间长了，它会成为这个生态的一部分，离开它，周围的物种也会受到影响。
而且在这个过程中，一种职业的实际功能会不断发展，并且超出最初的设计。
这套逻辑不仅在保安这个职业上存在，在很多职业都成立。
比如，健身教练。健身房现在遍地都是，健身教练的数量也在暴增。但是，很多人买私教课，不是为了学健身。有数据显示，28.8%的健身房用户购买私教的主要原因是“陪伴”，而不是健身指导。
好的私人教练，不一定是极度专业的训练师，但一定是出色的“情感向导”。他们通过闲聊掌握你的心情状态，知道在你累的时候鼓励你，在你沮丧的时候安慰你。
换句话说，健身教练最初的功能是“训练”，而经过多年的发展，“鼓励与陪伴”的属性正在越来越重。
再比如，心理咨询师。心理咨询行业，2020年市场规模480亿元，2025年预计达到1041亿元，翻了一倍多。
很多人去心理咨询，不是为了治疗心理疾病，而是为了找人倾听。何袜皮在书里讲了一个故事。一位独居老人，家里只放得下一张床。心理咨询师入户探访时，老人拉着咨询师不停歇地把年轻时的经历和所见所闻全部倾诉一遍，从中午一点，聊到了晚上七点。聊完以后，老爷子说：“痛快了。”
这位老人需要的不是心理治疗，而是有人倾听。
数据显示，64.1%的老年人曾感到孤独，41.6%需要情感陪伴。心理咨询师提供的，不只是专业的心理治疗，更重要的是持续的、稳定的、以来访者为中心的情感陪伴。心理治疗的需求是有限的，但倾听陪伴的需求是巨大的。
再比如，月嫂。月嫂这个职业，表面上是照顾产妇和婴儿。但实际上，月嫂最重要的工作是什么？是缓解家庭矛盾。有数据显示，经过月嫂调解的家庭，育儿观念冲突的发生率，能从78%降到29%。因为在育儿问题上，年轻父母和老人经常有观念冲突。老人坚持“捂月子”传统，年轻人相信科学育儿。双方都觉得自己对，谁也说服不了谁。
这时候，假如请个月嫂，把任务外包出去，不仅分担了家里的育儿工作，更能缓解家庭内部的“育儿矛盾”。换句话说，月嫂提供的不只是专业护理，还有家庭关系的润滑。
前面这些职业的实际价值，都已经超出了最初的“功能设计”。
保安不只是防范犯罪，健身教练不只是教健身，心理咨询师不只是治疗心理疾病，月嫂不只是照顾孩子。每个职业，在表面的职责之外，都演化出了新的作用。
这些演化出的新作用，也许是这些行业能够容纳大量从业者的真正原因。这个角度也能够帮我们思考很多问题。
比如，AI来了，是不是很多人要失业？不一定。因为面对一个职业，很多人只看到了它的“表面职能”。但在这些“表面职能”之外，很多职业在漫长的发展中，都演化出了自己的“隐性职能”。
这些隐性职能往往扎根于人与人之间的关系，比如，情感陪伴、承接冲突、化解代际矛盾，这些功能很难被机器替代。
再比如，行业太卷了，是不是已经没有容身之处？也未必。因为在用户的表面需求之下，也许还有大量的，未被满足的隐性需求。这也许就是留给后来人的机会。
假如说我们能从中获得什么启发，可能是，永远不要低估任何一个职业的坚韧程度。就像面对一株植物，你永远不知道它的根系有多深，以及它在整个生态中有着多么广泛的关联。
知识点三：风险永不眠，如何与“错误”共存？
1. 再坚固的系统，也有脆弱的环节存在。“失误”的破坏力，取决于系统的“复杂度”，系统越复杂，失误的破坏力就越大。
2. 复杂系统的很多“防风险设计”，都是从人入手制定的。比如航空业发展出了五个防风险机制：第一，精确沟通原则；第二，检查清单机制；第三，视觉提醒系统；第四，物理防错设计；第五，安全文化建设。
3. 设计系统的关键在于，留出足够的冗余，让人去发现错误、抓住错误、改正错误。
从一个有点让人意外的消息说起。
前段时间，全球两大云计算巨头，微软和亚马逊相继发生了严重故障。这两家公司，占了全球六成的云计算市场份额。它们一旦出现问题，全球大量网站都会跟着瘫痪。
但真正让人意外的，不是故障本身，而是故障发生的原因。这两场故障的原因都很基础。微软是工程师改配置时加了无效参数，这是操作失误。亚马逊是核心节点太集中，一个区域出故障就引发连锁反应，就像多米诺骨牌一样。这属于架构设计的问题。
而且要知道，这样的情况不是云计算行业的特例，在很多领域都长期存在。
比如，就在今年2月，欧洲央行的清算系统瘫痪了7个小时。这个系统每天要处理超过3万亿欧元的金融交易，它出问题，整个欧洲的银行之间都无法正常交易。那么为什么会出问题呢？是因为一条高压电线坠落。没错，一条电线的问题，就能让整个欧洲的金融系统瘫痪。
再比如，2021年10月，日本一家通信运营商更换网络核心设备，结果引发故障，持续了62个小时，4000万用户受影响。你看，就是换个设备，这么简单的操作，让4000万人失联了两天多。
以上这些事故，都有一个共同特点，就是“小故障”引发“大崩溃”。
换句话说，风险永不眠。再坚固的系统，也总有脆弱的环节存在。那么，怎么应对这些风险呢？
耶鲁大学的社会学家，查尔斯·佩罗是世界上最早系统性研究这个问题的人，也是灾难管理领域最有影响力的学者之一。现代航空、核电领域的很多防风险设计，都脱胎于佩罗的理论。
先从一个结论说起，佩罗认为，“失误”的破坏力，取决于系统的“复杂度”。系统越复杂，失误的破坏力就越大。
为什么这么说呢？佩罗总结了现代社会中的大多数重大事故，包括飞机坠毁、化工厂爆炸等等，发现这些事故有两个共同特征。
第一个特征就是系统的“复杂性”，很多因素互相关联。这就好比一个巨大的齿轮系统，一个齿轮转动会带动其他齿轮。换句话说，你动了A，可能会影响到B、C、D，而B、C、D之间又会互相影响，最后产生的结果可能完全超出你的预期。
第二个特征是“紧致耦合”。所谓紧致耦合，就是缺少缓冲地带，错一点都不行。一个地方出问题，马上就会波及其他地方，根本没有时间和空间来补救。
佩罗认为，复杂性加上紧致耦合，几乎等于必然出错。
他举了几个例子来说明。比如，大桥就是一个不复杂、耦合也不紧的系统。哪个桥墩有问题，不至于马上波及别的桥墩，而且你有时间去修。
再比如，道路交通不复杂，但耦合比较紧，一条路上任何地方出事故，整条路都有可能堵车，但也就是堵车而已，不会出大事。
而像核电站和化工厂，既有复杂性，耦合又紧，就容易出现大事故。
那么，怎么降低事故的发生概率？关键在于，从“人”入手。系统的错误来自人，但最有效的补救也来自人。
什么意思？拿航空业举例。科普作家瘦驼在《一席》演讲上说过一个数字，在航空领域，安全事故当中90%来自人为因素。
比如，1983年，加拿大航空一架波音767飞到一半，两个发动机全停了，原因是加油的员工把计量单位搞错了，把“公斤”当成了“磅”，于是只加了不到一半的油。更要命的是，所有检查环节都没发现这个错误。所以在1万米高空，飞机完全失去了动力。后来机长凭经验找到了一个废弃机场，在完全没有动力的情况下，靠滑翔成功降落，所有人才得以获救。
再比如，2009年，美国一架客机刚起飞就撞上了鸟群，之后两台发动机全部失效。在完全失去动力的情况下，机长果断决定迫降到哈德逊河，全员才得以生还。这个事件后来还被拍成了电影《萨利机长》。
前面这些属于处理及时的，也有处理不及时的，比如，2024年，韩国济州航空也是撞鸟导致发动机故障，但机组在处置过程中出现失误，最终导致全机遇难。
上面几个案例都说明了一个问题，就是人为因素是双刃剑，犯错的是人，发挥主观能动性补救的也是人。
因此，复杂系统的很多“防风险设计”，都是从人入手制定的。
还是以航空业为例。在过去100多年的时间里，航空业发展出了五个防风险机制，而且这些经验都是用沉痛的代价换来的。
第一个机制，叫精确沟通原则。你得确保自己发出的每一个信息，都被对方准确接收到。
比如，在航空通信中，飞行员和地面管制员经常需要报告飞机编号、航路点代码等信息，这些都包含大量字母。你想想，在嘈杂的环境中，B和D、M和N这些字母特别容易被听错，一旦搞混，可能导致严重后果。
所以，上世纪50年代，国际民航组织向全球推广了一套字母表，Alpha、Bravo、Charlie、Delta、Echo等，都是用一些容易读出来，又不是那么常用的单词来代替。换句话说，在生死攸关的时刻，任何可能的误解都要提前杜绝。
第二个机制是，检查清单机制。
1935年10月30日，波音299飞机试飞时坠毁，导致两个人死亡，而且其中一个还是功勋试飞员。当时经过调查发现，这个飞机使用了很多新技术，操作流程跟之前的老飞机很不一样。但飞行员由于经验丰富，没有提前去了解新飞机的操作，结果在驾驶过程中忘记了一个关键流程，最终酿成了悲剧。
再有经验的人，也会因为流程变化而犯错。
后来波音公司就痛定思痛，把整个流程做成了一个检查单，然后起飞前按照这个单子一项一项做，每项都画勾。而到了今天，即便是再老练的飞行员，仍然要按照检查单一项一项地核对。
第三个机制是，视觉提醒系统。
1996年10月2日，秘鲁航空603航班，在太平洋海域失事，导致70人死亡。后来从残骸上找到了事故原因，机身的某个传感器盖子上，被贴了一条胶布。
这个胶布是民航维修时经常用的高速胶带。由于飞机表面有很多传感器，停在机场维修时，为了防止昆虫钻进去，会贴胶带。但检修完成后，地勤人员忘了把胶带撕下来，结果在飞行过程中传感器失去了作用，飞行电脑完全混乱，飞机就出现了事故。
后来，为了防止类似的事故再次发生，航空公司引入了“视觉提醒”机制。飞机上那些临时安装的保护装置，比如发动机进气口的防护罩、起落架的安全销等，都会挂上醒目的红布条，上面写着“起飞前取下”。这样一来，飞机推出去滑行时，所有人都能看到哪里还有红布条没摘，就知道有东西忘了处理。
第四个机制是，物理防错设计。
1994年6月6日，一架客机在空中解体。问题出在驾驶舱下面的电子舱，地勤人员在维护时，把控制副翼和控制航向舵的两个插头接反了。结果飞机起飞后，飞行员操作副翼时，动的却是航向舵，完全失去控制，最终酿成悲剧。
其实设计师已经考虑到了这个问题，两个插头用了不同的颜色来区分。但在狭窄昏暗的电子舱里，地勤人员根本看不清楚颜色，最终还是搞错了。换句话说，仅仅依靠颜色区分是不够的，人在复杂环境下还是会犯错。
那怎么办呢？后来航空业就想出了一个更可靠的办法，让每个插头的形状都不一样，错误的插头和插座在物理上就插不进去。这样一来，就算在黑暗中也不可能插错。
第五个机制是，安全文化建设。就是建立一个“重视风险”的工作氛围。
比如，在空客的图卢兹总部，有个场所叫“空客安全促进中心”。这里面专门用来展览空客过去犯过的错误。这里最大的展品，是一个巨大的发动机外罩。
这个东西很有来历。2017年9月30日，法国航空66号航班，一架空客A380飞着飞着右边第一台发动机的外面罩子突然没了。为了分析事故原因，空客花了很长时间，在格陵兰岛冰原上找到了飞掉的外罩。
在这个安全促进中心最后的地方，还有一块专门的牌子，用来纪念所有因空客飞机空难死亡的遇难者。
换句话说，所谓“安全文化建设”，首先也许要从承认过去的错误开始。
当然，前面这些都是目前为止的摸索实践。航空业也未必是绝对完美的，它也在不断地改进当中。
既然风险无法避免，我们如何与错误共处？佩罗的经验是，错误由人产生，也由人修复。因此，设计系统的关键就在于，留出足够的冗余，让人去发现错误、抓住错误、改正错误。
借用著名航空工程师墨菲说的，“任何可能出错的地方，一定会出错。因此，最重要的不是让人不犯错，而是让系统在人犯错时也能运转。”容错能力，也许是一个人、一个组织、一个系统最关键的竞争力之一。
