常常讲到业务模型可以简单分类为 产销研，或者叫做技工贸也好，反正就是要整合各个环节，以利于公司快速对市场反应，说来简单一句话，内涵许多执行上的操作以及管理思想。
不管在哪个行业，目前都面临着传统行业进行革命的状态，21世纪以来，第一波的革命是数字化改造传统行业，互联网只是改变了供应链模型，真正的技术改变模型应该是半导体改造传统行业，将原来的模拟行业变成了数字行业，以我目前所在的照明行业为例，当光通量、色温、显色指数这些参数都变成了数字化可调节的参数以后，一方面是越来越简单的技术开发，另一方面是越来越宽的技术融合功能，整合了控制、应用等等系统，所以对于研发来讲，第一要面临的就是资源整合，如何从纷繁芜杂的信息中提炼出具有竞争力的技术平台，越来越多的挑战，特别是管理挑战，即便是浸淫行业多年，仍然觉得非常挑战。
首先，研发的分工从职能分工上，变成了业务分工。目前在LED行业，已经很难分清楚谁是搞电子的，谁是搞结构的。从做一个灯的产品上来看，光、热、电必须要整合一体化来考虑一个产品系统的竞争性（成本、性能），另外，也没有一个团队可以100%信心满满的说资源足够，这锻炼着团队整合资源的能力。然而市场中信息绝对不缺，互联网可以快速查看到所需要的内容，但是如何把这些信息资源转化成有价值的部分，则需要对接产品和销售，把研发和业务建立某种联系，这样还是通过波特五力的分析，从产品、技术、供应链、竞争对手部分提炼出我们要开发的产品，保证产品的竞争性。
研发某细分业务的负责人则需要高超的技术能力和协调能力，并且要有足够的情商，他可以联系起内部的工作，也可以联系起外部的资源，他的基本素质来源于对自身的管理，也来自于协调性的提升，这个市场对所有人来讲，都是公平的，不在乎职位的高低，年龄的大小，经验的多少，在信息大爆炸面前，人人都是公平的，看看我们能够在这些资源中获取什么，团队的负责人需要学会沟通，通过会议的方式也好，通过QQ等等互联网工具也好，关键是如何把资源部分能够分析并确定执行的方向。
另外，在决策上面，可能是一个团队决策更重要。这有时候是一个矛盾体，因为如果团队不够强的话，或者没有做好充分准备的话，会议就是一个灾难，并不能带来一个快速及时有效的决策结果。这里所谓的准备有时候并不是业务负责人的问题，如果一个公司没有在企业文化、部门操作规程、有效的激励机制、流程上面不是很完善的话，则团队需要克服众多的阻力来完成他们既定的目标，这需要更高阶的管理人员有这个高度和共识，当然这并不是一件很难的事情，毕竟这方面的经验，可借鉴的非常多，关键是更高阶管理人员的心态是否能够适应，学习能力是否足够。
再回到研发的激励机制，通常研发的激励机制会考评到具体某一个人，我们强调业务负责人需要强力、优秀，强调个人英雄来推动项目的进展，所以理所当然的业务负责人需要更好的激励机制来完成。这一点上面完全同意这样的方式，但是同时也要考虑的是这个负责人如果有更高的心态，譬如重视团队的努力成果，则这个业务负责人的发展前景不可限量。
最后再说说研发的支持团队，就是在前面所述更高阶的管理人员要把后勤服务做好，就是说的支持团队做好，业务人员在前方打仗，后勤出问题可了不得。总体的概念来讲，就是研发要更加贴近市场，否则要么是温室里的花朵，要么就是钻到土里的鸵鸟，这都是挺可怜的。
所以，对于公司来说，核心的竞争力就是人、团队！
