本周读了《卓有成效的管理者》的前言+引言部分，做了近三千字的读书笔记，感觉信息量非常大。为了更好地理解和记忆并对照练习，把重点内容根据自己的理解进行了总结梳理。
本书的核心命题：先管好自己，再谈管别人
古人曰，君子要修身、齐家、治国、平天下，放到德鲁克的理论里来理解就是：先“修身”（管理好自己），再“齐家”（管好同事与下属）。
以身作则胜千言，所谓上梁不正下梁歪，管理者就是团队的镜子。所以，作为团队的管理者必须要以身作则，你要员工做到的事情，首先自己要做到，自己都做不到的事情，指望员工做到是痴人说梦。更重要的是让员工觉得领导就只是一个“下达命令”的人。
在本书中德鲁克提出了一个非常重要的观点：有效管理者不是天生的，而是“练”出来的。也就说是人人可学的，就像练书法一样，先临帖再自成一体。那怎样才能成为一个“书法大师”呢？那就要刻意练习，把8个习惯练成肌肉记忆，做到“日用而不觉”。
下面就是我对德鲁克8个惯常做法的浅显理解：
首先，要想成为一个“有成效”的管理者，在工作制定时要问对两个“问题”：
① 什么事必须做？——抓“当务之急”，切忌眉毛胡子一把抓。
② 这事对企业正确吗？——先公后私，以大局为重。
其实这好比我们TDL中的工作任务优先级的确定，日有日的优先级，周有周的优先级，月有约的优先级，年有年的优先级。
工作任务确定了就要为任务的达成制订行动计划。如何制作行动计划呢？
要像一个将军制定作战地图那样，明确任务的目标、路线、检查点和时间轴。
我们常说“事”是死的，“人”是“活”的。其实不全对，现实是“事情”也是发展变化的，那我们的计划就不能一成不变，也是要“活”的，德鲁克认为我们每完成一役就复盘重画，重新制定接下来的“作战计划”。
对于一个管理者来说，敢于承担决策责任非常重要。在任决策制定之前可以开“民主生活会”，展开广泛讨论，但是一旦“决策确定”，作为管理者就要勇于承担责任，尤其是在事情一直“悬而不决”的时候，管理者必须有敢于“板上钉钉”的决策力。另外，更要有承担“失败”的责任。任何人、任何事都不可能做到“永远正确”，尤其是在“团队”出现“失误”的时候，管理者是第一“责任人”，没有其他。也就是常说的“功劳是大家的，责任是自己”。如何做好决策呢？
首先来一个决策四件套：谁负责、截止日期、受影响人、知会名单。这个特别向我们平时说的目标拆分、包干到户、责任到人。
另外还要养成定期“回头看”的习惯，因为好的决策也怕时过境迁，就像平时开车一样，方向盘要时刻把一把，这样方向才不会跑偏，车才能行驶在正确的道路上。
德鲁克认为，想成为一个“有成效的管理者”必须承担沟通责任。我们常说一句口头禅“沟通很重要”，事实也确实如此。如何进行信息沟通呢：
第一可以信息上墙，其实就是信息透明，不要只有你自己知道，除非你能一个人把所的事情做好，其实这是不可能的。而且不仅要透明，还要易懂，让上级、平级、下级“一眼看懂”。看得清、看得懂、理解得透，才能做得好。
当然，还要双向通道，管理者既是信息的发布者，同时也是倾听者，要善于“倾听”他人的意见和建议。
在本书中，德鲁克对管理者提出一个非常严苛的要求，那就是要想成为一个“有成效的管理者”，需要专注机会而非问题。问题＝止血，机会＝造血。个人认为这是一个非常之高的要求，因为我们总是习惯于解决问题，认为一个能解决问题的管理者就是一个好的管理者。但按照德鲁克的观点，员工是问题的解决者，管理者要善于发现机会，利用机会，创造更多可能性。否则企业就会陷在解决问题的漩涡里原地打转，就不会进步和突破。
那如何“抓机会”呢？有七大风向需要注意：意外、差距、创新、结构变化、人口、观念、新知识。对于这一观点我们是感同身受的，因为展演结束后公司的很多举措就是给予这些风向做出的，在这里就不细说了。
作为一个“有成效的管理者”要让会议出活。我们每天都在开会，“晨会、夕会、周会、月会……”，开了这么多的会，我们是不是就会“开会”了呢？德鲁克认为，无成果的会议＝浪费生命。在确定开会前应该先问“为何开会”，再问“怎么开会”。只有把这两个问题搞清楚了，才有可能开一“有成效的会”。
作为一个“管理者”要用“我们”而非“我”来思考和说话。我们的国人从小被教育“个人的意志要服从集体的意志”，这对“个人”的要求确实是过高了，但是对于一个管理者来说确是必须的，因为你要“带兵打仗”，就需要你有一定的牺牲精神，功劳归团队，责任归自己；先组织之利，后个人之便。——这是很典型的中国式“文化”。但是一个外国人也是这样认为的。
对于一个管理者来说，时间非常重要。这一方面是我个人很薄弱的一个环节，需要在德鲁克提供的时间管理上进行刻意练习。因为时间像农田，不规划就荒。需要在适当的“节气”进行检查，及时除草施肥。
一句话总结：修己安人，以终为始；先问正确事，再做正确事；机会导向，团队共创。
