接着上一篇的分享，很多人觉得我在职场中特别真诚，而且和所有人都能够聊得来，哪怕年级很小。团队也很大，而且所有人来了解公司的时候，也是我在讲课，社群也是我在讲课，其实我的一个信念就是帮助多少人带来健康带来财富。 

我们来看看，职场一个常见的现象是，普通员工喜欢谈战略、想参与做战略。

譬如这类抱怨和吐槽：

新员工：我入职几个月了，为什么公司给我们讲了使命愿景之后，老板没给我讲战略，或者怎么做战略？这样我感觉很没有参与感。

基层员工：我觉得老板就是个傻子，几年前我就预测到的趋势，我说要往这个方向走，他都没抓住。

……

但另一方面，我们来看一看，老板们对员工想参与做战略的反应。

一个新员工，刚入职华为时，就公司的经营战略问题，洋洋洒洒地写了一封“万言书”给创始人任正非，原本以为自己独到的见解能够打动领导，结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

马云也曾说，刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计，谁提谁离开。

最近马云在湖畔大学的一篇演讲，就有这么一个主题：“不能给每一个士兵发一个望远镜。”

原因是，有些人没有理想，不需要望远镜。更重要的是，企业各层级员工，要求的能力是不一样的，CEO必须从一线打上来。

他说，基层员工是腿部，最应有的能力是执行，确保当天、当周、当季度的执行和落实。小腿不坚强的人，腿是不可能强的，腿不强腰就不强，腰不强人就站不直，站不直就容易气脉不通，脑子不清醒。小腿坚强的人腰会挺，腰挺的人胸挺，人挺了以后，大脑就会清醒。

末了，马云还强调：这就跟部队打仗一样，少给基层员工讲战略，不能给每个士兵发一个望远镜。营长、连长才有可能戴望远镜。请记住，战略绝不是让每个员工都懂或都明白，如果每个员工都明白的时候，麻烦就很大了，那你天天公司里面吵成一团。战略是一层一层打上来的，到一定程度的人才能讲究战略，士兵和团长、营长、军长是有差异的。

这就出现了一个矛盾：

普通员工觉得自己很懂战略或需要参与战略，而老板却觉得他们不懂战略或不需要参与战略思考。

为什么员工和老板，对于战略这种事情的看法是不一样的？

我认为，首先，员工要加强自我认知。

自我认知就是要知道你是谁，你有多大的能力，你擅长什么，你适合什么。

公司战略，其实就是要决定公司的发展方向和项目取舍，以及确立公司的愿景和文化等，这些东西既需要你有较为深厚的商业积累，也需要你有深刻的行业认知，宽阔的眼界，及对公司实际情况的了解。

一个普通员工，由于站的高度不够，很难像老板那么了解公司的实际情况。而一个刚毕业的新员工，去哪里有商业积累和行业认知？

我做创业两年多年了，也见过很多刚毕业的员工喜欢谈战略，但大部分时候，他们连最基本的商业知识都没有。走进公司三个月了，公司是做什么的仅仅知道大概，这样何谈战略啊！

比如，谈到某个企业家，他就会问“这个人是谁？”

谈到某个企业上周的动态，他就会问“这个企业我没听过。”

让他出去以企业参访的形式学习一周回来，我问他这些企业的商业模式是什么、目标客户是哪些人？他完全不懂什么叫商业模式、目标客户。

甚至是自己公司所处的行业，他连行业竞争对手有哪些都搞不清楚。

请问，这让别人如何跟你谈战略？

真正的高手过招，是不需要讲背景知识的，不需要临时来补充“这个人是谁，这个企业是什么，这个知识点是什么，昨天发生了什么”，上来就直接谈观点。

别人为什么不喜欢跟你讲战略？因为背景知识相差太大了。做战略是需要调动太多背景知识来完成的。

一般来讲，大公司很少会跟普通员工谈战略，小创业公司可能会跟普通员工讲战略，那是因为人少，所以大家都有参与感。不过这个也要看认知是否对等，如果认知差距太大就没法聊。

如果你不能理解这种感觉，就像你回家过年，没法跟村里人聊你的工作一样——认知差别太大。

这是为什么我一直强调，每个人都要加强自我认知？在我讲过的抓住趋势，实现人生最大价值的时候，我就提到了，趋势思维，认知思维，圈子思维，工具思维，就这几点，郭定富老师在群里面差不多讲一个小时。

因为当你不知道自己能力几斤几两的时候，就会去做一些超出能力范围的时候，而且由于无知者无畏，就更觉得自己无所不知。

提升能力的方法就是不断学习，运用所学实践出结果，让别人知道你的能帮助公司创造业绩，帮助团队成长。

我们再深究一下，为什么员工和老板，对于战略参与这种事情的看法不一样呢？

这就要求，正确定位你在职场的角色。

基层员工在职场更多的是充当执行角色，确保当天、当周、当季度的目标的执行和落实。

就好比一个超市，董事长总经理可能在办公室反复推演战略，但不能收银员、理货员、采购员、防损员、出纳、会计、保安都在研究战略。

马云说，CEO都是从基层打上来的。一个在基层执行都不好的人，怎么可能知道以后自己制定的战略是否有可行性？

员工的职场角色，大致分为执行、战术创新、战略创新几个层级。执行就是公司给你一个流程，你就可以按流程操作了，战术创新更多是围绕目标设计一些更好的方法，而战略创新却是要去设定目标。

如果以《把信送给加西亚》这个故事为例，“把信送给谁、为什么要送、送失败了会有什么后果、信怎么写、由谁来送”这些属于战略问题，而围绕“送信”这个目标，送信者安德鲁·罗文自行去研究“加西亚在哪里、选哪条路、如何躲过敌人的盘查”就属于战术问题。

前几天我看过孙陶然先生的一篇文章，讲的是战略能力。

“自古名将名帅，一定是能够制定出正确的、高明的战略的人，是胜而战之而不是战而胜之，仗没打已经赢了，例如围魏救赵，决定围魏时已经赢了；例如辽沈战役，决定先打锦州时已经赢了；再例如淮海战役，把国民党的主力在中原战场一战消灭从此长江以北再无战事，决定发动淮海战役那一刻已经赢了。”

所以，“围魏”就是一个战略，至于怎么围，那是战术。“先打锦州”就是一个战略决定，至于怎么打，那是战术。

战术创新就需要一定的能力，而战略创新就更需要能力了。

可能有人会问，那我这辈子就没法做战略了吗？

可以。

但做战略基本取决于你对行业的认知。而对行业的认知又取决于你在中基层岗位的性质和工作年限。

有人说，工作年限是死的，不能客观衡量一个人的战略思维能力。

没错。

学历也是死的。但我们大多数情况下，还是不得不用学历来作为门槛招人和筛选人。因为它毕竟是我们能用得上的、简单可见的标准。

现在终于知道老板们常说，“工作不满三年，别跟我谈战略”了吧。

我刚创业的时候，就犯过这样的错误。

一个小伙子，刚毕业一年，学习能力还不错，也非常热爱公司。于是我就想把他快速培养起来。

但我培养的方式是什么呢？

没有让他做过销售、运营等基层岗位，甚至助理都没做过，直接让他负责开发新项目。不仅如此，每次公司开战略会议或管理会议，都会拉上他，让他旁听，希望让他学到更多的东西。

但结果呢？

他两三年都没有开发出一个新项目，每天都是大把大把的时间用来学习、看资料。虽然他也很努力了，但由于一直没有成果和业绩，薪资也不可能大涨。

后来，他承受的压力巨大，包括来自众人期待的压力、自我要求的压力，差点崩溃。

通过这件事情，我意识到，人的成长有个自然规律，该经历的基层都要经历，该经历的挫折都要经历，不能揠苗助长，否则反而害了他。

尤其是做战略创新这种事情，更不是每个人都能进行的。做管理这么多年，我发现大部分人还是只适合做执行型的事情，因为做战略需要的能力太多了。

“千军易得，一将难求”，说的就是战略型的人才稀缺。

并且一个想参与定战略的人，你一定要有一套自己的思维意识体系，不仅如此，你看待的事物，你经历的事情一定要超出常人的想象，赶去=幻想，才会有结果，敢幻想，只要可行，就可以执行，最后落地就会有结果。

最核心的也就是你具备学习能力，管理能力，演说招商能力这些都具备一点点，我相信你的未来将会不一样。

你不要觉得是帮助公司，只要你做，都是在帮助自己，帮助企业，只有企业做起来了，你才能够起来。

这也是你成功的密码，也是你座位公司的员工该不该谈这些的方法，你的境界有没有到达，如果资深能力够了也可以，在不具备的时候，好好的做好自己工作，能力提升了再说说这些事。