我们大多数人都深受“学而优则仕”的影响。所以，很多人想当然地认为，要做管理者，专业技术能力一定要是团队中最强的；如果不是专业技术能力最强的人做了管理者，总有人臆想出各种“潜规则”，并在私下散播。
根据美国著名管理学家罗伯特·李·卡茨（Robert Katz）的研究结论，一名有效的管理者应当具备三种基本技能：技术技能、人际技能、概念技能。
（1）技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力，如工程师、会计、技术员等。
（2）人际技能，指与处理人际关系有关的技能，如人际交往、人际沟通、人际协调等。
（3）概念技能，指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速做出决断的能力，具体包括：系统性、整体性能力、识别能力、创新能力、抽象思维能力。
这三种技能，在不同管理层次中的要求是不同的。
技术技能，由低层向高层，其重要性逐渐递减，越是高层管理者，技术技能所占比例越低。这解释了，为什么有些外行出身的管理者，却可以将团队管理的非常优秀。
概念技能，由低层向高层重要性逐步增加，越是高层管理者，概念技能所占比例越高。这解释了，为什么有些技术骨干不能够胜任团队主管的原因。
人际技能，对不同的管理层的重要程度区别不十分明显。但，任何层次的管理者都不能逃避有效人际技能的要求，这也是管理行为的重要部分之一。因为只有具备了有效人际技能，才能向上争取资源，横向沟通协作，向下激发善意和斗志。
对于这三种技能，我们大多数人的认识也是片面的。
他们认为人际技能，就是“见人说人话、见鬼说鬼话”的八面玲珑和圆滑世故。
他们认为概念技能，就是故弄玄乎，就是好高骛远，就是不做实事。
在他们眼里，只有技术技能才叫能力，其他技能都是虚头巴脑的不靠谱。
正是这种错误的认识，让我们认为专业能力优秀的人，才最应该做管理者。因为忽略了人际技能和概念技能的重要性，导致一名优秀的业务骨干被提拔为管理者后，不会安排下属工作，不会与下属沟通，争取不到其他部门的配合，也得不到上级的支持，最终导致团队绩效低下、士气低落，最后只能被降职或者离开。
理解了有效管理者的基本技能构成，以及不同层次的管理者需要技能的相对比例，我们就可以理解为什么技术能力不强的人，也可以做领导。而且，还有不少人做得挺优秀。
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