摘要：想要让员工从被动执行到主动工作，管理者需要从制度入手，解决员工工作的原动力问题。

什么是自动执行？如果制度的参与方，无需外界的强迫和上级的督促，仍然能够自觉履行制度所设定的权利和义务，自动实现制度所设定的意图和目标，即可之称为“可以自动执行的制度”。

关键词：执行力；自运行；

前中国足球主教练说过这样一句名言：“态度决定一切”，员工对待工作的态度决定了他们工作的高度和效率。

一般情况下，刚入职的员工工作态度都是非常积极的，这时候他愿意主动去工作，但由于企业中的管理方式出现问题，吃大锅饭的现象仍然存在，导致员工做多做少都一样，让员工看不到工作的希望，产生对工作的倦怠感，导致员工的主动工作意愿逐渐消失，取而代之的是被动执行。

想要让员工从被动执行到主动工作，管理者需要从管理制度入手，解决员工工作的原动力问题。

制度执行的最高境界是什么？自动执行！

什么是自动执行？如果制度的参与方，无需外界的强迫和上级的督促，仍然能够自觉履行制度所设定的权利和义务，自动实现制度所设定的意图和目标，即可之称为“可以自动执行的制度”。“可以自动执行的制度”，是“我要遵守的制度”，而不是“别人要我遵守的制度”。

为什么会出现“可以自动执行的制度”？制度是社会关系的固化形式，而社会关系，特别是社会经济关系，首先是作为利益表现出来。

所以，制度不可避免地牵涉到利益问题，影响到各方的利益追求，而各方的利益追求，反过来又影响到制度的贯彻执行，“可以自动执行的制度”正是提前将这一层因素考虑进来，借助当事人的利益追求和利益博弈，借风使船、顺水推舟，来自动自发实现制度设定的目标。

案例1：

戴天宇老师到一家餐厅就餐，明明点的是上汤苋菜，却端上来一盘清炒芥菜，便和服务员理论，恰巧餐厅老板也在店里面，赶紧过来道歉并当即安排调换。戴老师见人很和气，便聊了起来，问及原因，老板大吐苦水：

也不知道怎么回事，餐厅三天两头就会出现传错菜、上错台、有异物等事故，隔三差五就被客人投诉，甚至拒绝买单，损失不说，口碑还被搞坏了，老顾客都不愿意来了，虽然制订了很多相关制度，自己又在店里亲自坐镇，结果还是老出问题。

戴老师要来餐厅的《菜品质量问题责任分担办法》，里面的规定很详尽，譬如其中的两条：

（1）已上桌菜品表面发现异物导致顾客退菜的，主厨承担40%的责任，传菜员承担30%，服务员承担20%，领班承担10%。

（2）上错菜品导致顾客退菜而又无法区分责任的，传菜员承担40%的责任，服务员承担40%，领班承担20%。

戴老师提醒老板：

一项责任，由太多人分担，当事人自然心存侥幸，板子打在太多人身上，谁也不觉得疼。上述两种情况，面对顾客的是服务员，把最后一道关的也是服务员，如果她能及时发现，即使前道工序已经出错，但至少不会最终反映到顾客那儿，所以责任毫无疑问应该百分之百归服务员，除非她能证明自己完全履行了检查职责。当然，服务员的责任加重，就要在经济上予以合理津贴，以使她具备承担相应责任的经济能力。

两个月后，戴老师再去就餐，老板因情况趋好，高兴地给免了单。

案例2：

上海通通快递总公司（应企业要求采用化名），2008年时遇到了一件烦心事，公司高管们以权牟私，中饱私囊，个个肥得流油，下面的普通员工轮不上机会，议论纷纷，怨声载道。

通通快递跨区域的运输车辆，叫干线车，由总公司负责。最初，本着“轻资产运营”的思想，总公司将干线车运输都外包给了第三方运输车队或运输个体户，考虑到半挂大货车跑长途，每天十多个小时连轴转，车辆磨损非常大，同时为吸引更多社会车辆合作以满足通通快递每年翻番增长的业务量，所以公司支付的运费很高，刨去燃油、保险、人工、折旧等费用，每辆车每个月差不多都能净落1-3万元。

很快，公司高管们就从中发现了巨大的“商机”，纷纷筹钱买车，交给总公司车队，投入线路运营，赚来的钱再滚动投入，地位越高、权力越大，抢占的“商机”就越多。譬如公司常务副总一个人投放的干线车就有38辆，以每辆车2万元净收入计算，每个月就有76万元的额外收益，公司所发的那点奖金和分红根本就不入他的法眼，每天上班只是东屋串串门、西屋聊聊天，之所以不回家抱孩子，只是因为怕一旦不在位置上，别人就会觊觎那38辆干线车的运营权、收益权。而普通员工轮不到这样的“赚钱机会”，自然怨气冲天。怎么办？

一位管理专家向通通快递老总进言，对于高管们这种营私舞弊、权力自肥的行为，一定要严厉查处、毫不手软，收回干线车运营权，决不能放任其腐化和败坏公司风气，否则，长此以往，国将不国。

戴老师知晓后，赶紧叫停了这一幼稚想法。公司高管们的行为固然不端，但既得利益格局已然形成，如果贸然去动高管们的奶酪，甚至连锅都端掉，他们肯定奋起反抗，整个公司就会鸡飞狗跳、鸡犬不宁。

问题怎么解决？考虑到通通快递每年都需要新增大量的干线车，戴老师设定新的游戏规则如下：

（1）既得利益不动：原有干线车的运营权和收益权，无论此前以什么方式获得，放在谁的名下，只要申报，予以合法化并加以保护；

（2）增量调节存量：每年新增的干线车运营权，通过平时努力工作所积累的积分换取，无论哪一级员工，只要积满一千分，就可以换得一辆干线车的运营权，反之负一千分，就得移交出去一辆干线车的运营权。当然，高管们的分值系数更高一些。

通过这样一种制度变换，就将以往高管们营私舞弊的手段转化为激励员工的方法，公司还不用额外拿出奖金。由于普通员工也有机会获得干线车的运营权和收益权，“不患寡而患不均”，原来的牢骚满腹、怨声载道，现在变成了努力工作的动力。

最明显的变化就是公司常务副总，原来对本职工作不上心，自从实行新的制度以后，为了获得更多积分以换取更多干线车的运营权，总是最早一个到公司上班，最晚一个下班。一年后，他名下的干线车数量从38辆增到46辆，但整个公司的干线车运营数量增加了一倍。

作者：戴天宇，北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人。