本周我们来聊聊项目。项目管理是产品经理的必备技能，有技能加持，能让工作事半功倍。无论需求大小、事项繁简，项目管理知识的应用贯穿始终，只不过要看你有没有这个思维模式、行事方法而已。结合两年的项目推广和重点产品项目推进经历，笔者来分享一些经验教训，希望有机会和各位一起探讨。

一、前言

1、本文初衷：项目管理是一门很深的学问，本文不做系统系整理，三言两语只能管中窥豹，难免会对大家有所误导。在这里，笔者主要对以往工作常遇见的问题，做一些总结思考，仅供参考；

2、适用对象：正在学习如何做好项目管理或者刚好在推进项目的你，可以来一起探讨学习；

3、内容框架：分两个部分。第一，项目管理的前置知识，项目管理是什么、有哪些阶段以及项目经理的角色定位；第二：项目管理过程中的常见问题及应对办法。

二、前置知识

为大家能更好理解项目经理的工作职责，先同步一些项目管理的背景资料。

1、什么是项目？

项目是既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。

工作上用到项目管理，生活上同样涉及。比如说做饭，为了实现晚上7点能够吃上饭，从买菜到炒好，就有规划做饭步骤、做饭分工、炒菜火候控制等等环节。两者的本质要在规定时间内利用有效资源把事情做成。

2、项目管理历史

项目古来有之，但正式的项目管理要追溯到1917年，从Henry Gantt发明了甘特图开始。20世纪50年代，项目经理一词，正式进入大众视野中。1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。项目管理知识体系（PMBOK）的第1版草稿，在1987年正式发布，自此项目管理进入到职业化、专业化的发展之路。

3、项目管理有哪些阶段

项目管理分为四个阶段：项目启动、项目规划、项目实施及项目收尾。

a 项目启动：该阶段有三大事项内容：判断项目的可行性、项目预估商业价值及项目的立项申报

b 项目规划：该阶段最为耗时也非常重要，需明确项目的范围、工作任务的拆解、执行时间计划、所需资源支持以及验收的标准

c 项目实施：按照计划进行进度追踪、进展汇报以及持续的沟通协调资源，保证项目进展在预期可控范围内

d 项目收尾：该阶段为项目的交付与上线，进行论功行赏，关键点为要输出细致的项目资料，沉淀后续可传承资料内容。

4、项目经理定位

对于项目经理来说，终极目标就是：以最高的效率和最低的成本完成项目目标。在角色定位上，可以理解为：对项目结果负责，通过规划、组织、协调项目资源，以完成项目目标。

三、常见问题及对策

项目经理在规划、推进到交付的整个项目管理过程中，涉及的内容无外乎：事、人、物三个纬度，接下来我将从这些纬度中提取较为常见的问题及给出一些个人的见解。

项目上的事

1、怎么样的项目指标才是一个好的指标？

项目的启动都是伴随着一定的目的性的，有的项目自带收益光环，有的项目对外提供支持，有的项目提供给内部使用。根据项目的属性制定合适的项目指标，是尤为重要的第一步。笔者认为，好的项目指标应该具备如下特点：

a 指标应有阶段性特点。正如一个产品不同发展阶段，验证期、成长期、成熟期，关注的指标有所不同。大型项目也应具备阶段性特点，为了达到终极目标，不同的阶段的关注目标应该有所区别，否则会过于追求终极目标，而忽略当下的最该做的基础建设。

b 指标应具备易衡量特点。如果难以衡量，项目较容易失去方向和重心。及时收到反馈，对于项目方向的把控，团队成员的激励，帮助重大。

c 指标应具备易记忆特点。好处是：指标简单易记，容易在团队中达成共识，在计划执行中有了评判的准则。

2、项目的范围遇到变化怎么办？

项目在执行过程中，计划并非一成不变，有时候受外面竞争市场的变化影响，有时候受到内部资源的限制，都可能需调整计划。范围变化并不可怕，但需要项目经理及时快速做好如下评估应对。

a 评估是否影响到项目目标

b 评估是否影响到人力资源（增减）、财务资源（增减）、时间进度

根据以上评估结果，需要对干系人汇报（汇报）、主要影响方（沟通）、整个团队（同步），达成新共识之后，调整新的项目推进计划。

项目中的人

3、项目推进中，团队士气低落怎么办？

团队士气低落的原因可能有很多，比如：对项目失去信心、付出的努力没有得到反馈、项目没有突破等等。这个问题较为复杂，需要根据具体场景分析。

a 在项目经理未掌握情况之前，先进行一些单独调查，收集具体原因，以便进行下一步行动

b 负面情绪会扩散，要快速找到负面情绪的中心，进行遏制散发负面情绪的传播

c 掌握基本情况后，对症下药逐个击破。

4、非封闭式的项目如何协同？

这种情况下，项目组成员手上有自己重要的事情，在项目推进中，难免支持力度会比较低。为了保证项目按期完成，建议可以做如下事项：

a 项目推进中，对各成员负责的事项和完成时间点沟通确认后进行公布。若未能按期完成，需持续公布未完成人员名单和延期时间

b 与该同事领导沟通，明确该项目的重要性和收益。评估该同事的工作量情况，如果严重超负荷，请求其适当减轻该同事负担。若非超负荷问题，则要求该同事在工作态度上端正和积极配合。

项目里的物

5、必备的项目管理工具有哪些？什么时候用？

所谓工欲善其事，必先利其器。笔者在这里做一应用场景的分类，不进行展开讲解具体的使用方法。

6、如何识别项目风险及对策

无论什么项目都会受范围、成本、时间，当这三者两两冲突时，都会产生项目风险，这时候需要项目经理敏锐地识别出来，并快速找到对策。

a 预防风险：在项目规划阶段，提前制定风险计划以及应对方案

b 识别风险：项目推进中，对项目工作要素进行风险流程梳理，甄别不确定要素内容

c 定期当项目站会/领导汇报，及时发现可能存在的风险

发现风险后，评估影响面、业务价值，及时调整项目计划规避风险

项目管理，是产品工作中非常重要的一环，在理论和实践中需要反复磨练、总结，才能出真知。笔者通过对项目对一些基础知识点进行同步，以及对项目中的人、事、物三个纬度中常见6大问题的一些心得体会分享，想法略显粗糙，承蒙不弃，如有建议和意见，欢迎随时来探讨。

好了，本周的分享到这里来，咱们下周见。

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