从易经谈质量问题的解决（上）

市面上关于如何解决质量问题的方法有很多，三现主义，5W2H，头脑风暴法，福特8D方法，麦肯锡解决问题7步法，PDCA,二八原则，5 Why,

SIPOC, DMAIC……

林林总总，不一而足。

并且，就象我们经常认为叫Jasmine比叫茉莉花显得更高雅一样，我们也有意无意的希望“师夷长技”，借助一些洋气的工具来助我们再解决质量问题时直上青云，其中最负盛名的应该是福特8D.

事实上，无论批着怎样的外衣，方法的底层逻辑都是相通的。

并且就这一点而言，我们大可不必舍近求远。中国先人的哲学智慧早就够我们喝一壶了。

这就是《易经》

一部《易经》，可用象，数，理，占四个字来概括。

象是卦象，数是数学，义是义理，占是占卜。

宇宙间有象就有数，有象有数就有 理，三者相因互为用，浑然一体。

而占卜，则是启用象数理的思维模式以一定的方法和程序来预测宇宙万事万物之变化，从而避凶或赴吉。

而解决质量问题，无非也是这几个字的的概括。

发现问题（象）。

找到说明问题的数据或事实 （数）。

找到数据产生的原因（理）。

根据原因决定改善行动（占）。

百川归海，殊途同归。

当然，这里并不是说《易经》的象数理占说的就是问题解决之道，只是说明二者之间的底层逻辑应该互通，所以名词借用。拍砖请酌情。

下面就由象开始，唠叨一下我理解的质量问题的解决思路。

01问题描述

『把问题清清楚楚的写出来，问题便解决了一半。』

这就是大名鼎鼎的吉德林法则（源自通用汽车资深顾问查尔斯•吉德林）。

很多人认为这是一句鸡汤，纯属扯淡。

讲故事，当年都是一把好手。描述个问题，那实在是麻绳提豆腐—不值一提啊。

我在没有遭受TPS（丰田生产系统）的毒打之前，也是这么想的。

然后便在2010年之初，遭到了来自导师的10000点暴击。

把问题描述清楚，真的没那么简单。

什么是问题？

问题=标准（目标）—现状

或者说，问题是目标（标准）跟现状之间的差异。

问题描述第一步：建立明确的标准（目标）

没有标准或目标就没有问题。

比如你计划年入50万，结果只挣了45万，那5万的差异就是你的问题。

而王校长当年拿着5亿去练手，哪怕就是亏得一毛不剩，那也不是问题，因为他的目标就是去练手。

问题描述第二步：明确的描述现状

现状就是现在你获得的实际状况。

现状的表述方式要与标准（目标）的表述方式一致。

标准谈的是张飞，所以现状不能讲李逵。

问题描述第三步：用落差（标准 — 现状），明确描述问题

所有的原因分析和改善方法都应该是围绕这个落差来展开。

没有明确的落差，就没有清晰的开始。

什么是明确的描述？

用数据和客观事实！用数据和客观事实！用数据和客观事实！

重要的事情说三遍！

不要用感受去代替数据。

不要用感性词来阐述问题。

无论是描述标准，还是现状，都需要大量的数据和事实来构筑，而不是感受。

所以，“客户不喜欢我们的产品”，不是一个好的问题描述！

同样，“客户抱怨我们发货周期长”，也不是一个好的问题描述！

问题应该能聚焦到要解决的事实上去。

问错了问题，就必然要走很多弯路才能走到你需要去的那条道上，甚至可能误入歧途。

如下是我当年练习的一个截图。

医生看病，最重要的词叫对症下药，如果症状都描述错了，药是不可能开对的。

无论如何，先将问题描述清楚，别急着给方案。

02标准（目标）评估

这，好像不太符合常理。

出现了问题，不去找原因，不去想解决方案，直接想变动标准，达不到标准就说标准有问题，你这也懒得太不委婉了吧?

钱不够就去挣，腰太胖就去减，跑太慢就去练，别找借口了，行不行？

其实，这也不是一定有道理的。

你挣钱再多还能超过马云？

你再减肥还能轻过赵飞燕？

你再练还能快过博格特？

……

就如神话故事里的西西弗斯，竭尽全力，还是不能改变大石滚落的命运。

我用尽了全力，过着平凡的日子。

很悲伤，很无奈，但这是现实。

所有努力的前提得有一个正确的标准（目标）。

对于我们更喜闻乐见的产品标准，过程标准而言，也并不都是存在的就是合理的。

在制造型工厂里，有很多标准本身不严谨的案例。

很多时候产品或过程的规格只是工程师理所当然的认定（甚至有时工程师只考虑名义尺寸，连公差都不考虑），并不是深思熟虑的结果。

我知道这样说会让很多产品，工艺设计人员不爽，但事实确实存在。

我自己就曾见过很多工程设计连尺寸链都有自相矛盾的地方。

有时产品特性实物上已经更改（如模具已改），但相关图纸，标准并没有全部同步更改。

这些事情在紧急的项目，临时的工程更改中时有发生。

然后会导致一些货不对版的情况。

而可能实物才是正确且需要的物品，但跟标准就是无法匹配。

在工厂中的另外一种情况是，制造能力完全不能满足设计要求。但超出标准的部分并不影响客户满意或应用。

在这种情况下，工程师并不乐意去更改标准。

相反，设计，工艺，生产，有时也包括品质，他们之间会达成一种莫可名状的默契—采用另外一个“可行的”标准。

当遇到跟这样的标准有关的问题时，需要特别小心的对待这些“标准”。

你当然应当坚持将这些心照不宣的“默契”变成可以昭告天下的标准。

但遇到这类问题时，你需要理解你真正需要遵守的标准是什么。

一个不正确的标准（目标），不仅让人徒劳无功，甚至可能适得其反。

所以，对标准进行客观而全面的评估，是非常正当且完全必要的。

对标准（目标）的评估至少应问下面几个问题：

— 是不是明文规定的标准（目标）？

— 是不是必须满足的标准（目标）？

— 是不是一直都能满足的标准（目标）？

— 是不是有能力满足的标准（目标）?