01 会议中的参与由流程决定
为什么引导师是流程专家？因为流程是参与的保证。
所有的引导工具都具有“结构化”的特点，这是因为结构化设计，可以保证人们的参与。会议中会把若干个工具，应用于不同阶段的需求，最终形成流程设计。因此，可以很清晰地说，会议的参与由流程所决定。（这里面所讲的流程，即包括了环节、步骤，也包括了讨论的议题。）
一个引导流程的设计，往往取决于以下两个因素：
理性目标；会议结束后与会者可以看得到的可视化成果。比如：方向共识、策略清单、任务分工还是行动计划，都可能是会议成果之一；
感性体验：参会者在会议过程中，要经历怎样一个情绪的体验过程。是自始至终保持愉悦，还是备感压力；是舒缓与紧张并存，还是兴奋与反思同在？这是流程设计过程中，影响环节、形式的重要依据；
02所有的流程都要依据诉求设计
引导项目的流程大多是因需而定的。
同一类型的工作坊，流程会因组织阶段不同、现阶段诉求不同，做出侧重或顺序上的调整。调整的依据，不仅来源于前期需求调研，引导师对团队整体认知，也来自于团队状态与最终会议目标之间的关系。
例如，组织变革过程中，往往会涉及组织价值链、业务模式、行动策略等相关的变化。公司各部门会因变革而做出调整，部门职能重新划分；组织内部的利益链条面临重新梳理和组织、运营模式重组，工作节奏被打乱并需要在短期内重新构建。这些挑战足以让整个组织变得动荡、不确定。
按照常规模型，这样的一个工作坊流程，往往会被定义为：凝聚团队、提升士气、树立信心、明确职能、确立目标。
实际上，一个真实的组织变革项目，我们面临的问题则会显得更加复杂。
一家近万人的企业。为了更好的提升运营效率，进行了组织结构的扁平化。原来总经理、副总经理、部门经理、科室主管四层职级，被压缩为三级，其中经理层级全部裁撤，原有三十个科室，合并调整为十六个。
这意味着：
一批拥有长足管理经验的中层干部，要转到专业技术岗位，利益受损、人心浮动；
原来的科室主管因为科室调整，降级了；
科室合并意味着全新的工作任务，这对新任的科室主管来讲，意味着全新知识领域；他们必须要快速学习、掌握业务，展现出胜任力；
基层员工担心组织调整的结果，是裁员的开始，人心不稳；
所有的管理团队成员，都需要重新构建上级、同事、下属关系，构建全新的组织价值链；
这样的工作坊流程设计，要从树立愿景出发，继而做到明确目标、确立管理者的变革责任、当前及长期的关键任务、制订员工宣导计划，引导环节紧密围绕“组织关系”重建进行排序。
同样是组织变革类工作坊，会因团队实际情况，在流程上会有太大的差异。所以，我想和大家分享的是，不要沉迷或执拗于某个流程。所有流程都要依据真实需求，进行重新设计，甚至很多时候还要因为现场的变化，做出重要调整。
03流程因情境挑战而改变
我经常会在现场对流程进行调整，尤其是当出现以下情境时：
团队中的关键利益相关者急于做出决定，或利用优势地位迫使其它伙伴接受；
做决策或分析的过程中，团队凭感觉而不是数据做判断。你经常会听到大家说：我觉得吧......我感觉......；或者效率太低、流动率太高、压力太大等等；
有明显的假设，并准备在这个假设下进行某种决定；
想法遇到瓶颈。团队提出来的想法缺乏新意。或者总是把原来的做法提出来，即使这些想法并没有取得好的效果；
团队中有些伙伴提出明显违反价值观的方案；
参与者的行为具有一定的破坏性，可能会影响到团队效率；
团队陷入旧有的思维模式，无法产出或接纳新的想法；
希望用现有正在推行的方案蒙混过关。
当现场出现以上挑战的时候，引导师要果断进行干预，调整相应流程。比如：针对急于决定的情况，我会要求明确方案的优势与可能的风险，帮助参与者看到更多可能性。当团队凭感觉做决定时，可以要求团队列出有效决策的依据，再行讨论。当团队遇到瓶颈时，中断会议请大家向可能的利益相关者询问，也是一个经常采取的方法。
总之，所有的工作坊流程都不是固化的。引导师可以根据既有模型进行设计，但一定要留出足够的冗余，以便于根据现场情况灵活调整。（全文完）
