第10章共同愿景

第1节共同的关怀

共同愿景是人们内心的愿力。一种有深刻难忘的影响力所产生的愿力。是整个组织中的人们内心的图景这样的图景，让组织有一种共同性，他贯穿整个组织，从而在各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。

真正的共同愿景是各自都承诺一起将之保持相互沟通，并且被一种共同的热望和抱负凝聚在一起。共同愿景的力量则来自一种共同的关切。期望在共同的事业上找到沟通和共鸣。

对学习型组织而言，共同愿景至关重要，因为他是学习实践的焦点，也是其动力源泉。共同愿景是大家真正承诺投身的愿景，原因是他代表了大家个人的愿景。现在我们组织中，许多愿景是带着强制性顺从，绝对不能激发奉献和承诺的。

第2节共同愿景为什么关系重大？

一个成功的公司将各级员工个人的愿景变成公司真正共同的愿景，必须创造共同的认同感。依赖外部愿景，将妨碍组织的长期发展，必须是内在的愿景才能使目标最终达成。

举例：京瓷的稻盛和夫先生恳求员工“内省”，以发现自己内心的标准。才能让产品达到完美，不仅仅是最好。

共同愿景，特别是在内在深度的愿景，能够激发人们的热望和抱负。例如提升个人的能力，帮助世界各地沟通，通用的电话服务提高，自有出行交通便利的私家车，这是更有价值的思想目标，更是公司企业组织的精神氛围和文化风格具体的体现。

愿景能够振奋，精神焕发，升起扩张激情，提升组织，超越平庸，这与我们所做的事情真正关系重大。

将大家的关系从他们的公司转变成我们的公司，这就是认同感这是组织共享志向，目标愿景，及其实践的价值观念，构成最基本的组织共同特征。

共同愿景会给大家带来勇气，在追求共同愿景的过程中敢于承担任何必要的任务。他会带来新的思考和方法和行动的方式，使我们敢于追求和创造未来。共同愿景能够激励大家勇于承担风险，勇于探索和实验，专注于宴请时，敢于尝试，做一些没有把握，但义无反顾的投入的事情。例如我们要用20~50年的时间教育好我们的孩子，在人生价值和处事态度上打好基础，20年的未来，这就是一个愿景，需要很长时间才能实现的。

典型的战略规划，只重视对市场的机会，公司资源状况，竞争对手的优缺点等作出详细的分析，而忽略了一个关键的问题，即如何形成更长期的行动计划，建立一个值得投入和奉献的目标。

第3节建立共同愿景的修炼

一、激励个人愿景

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。个人愿景，包括个人的关怀，个人的价值观，关心的事情，以及他的愿望和志向。一个成功的组织，只有成就了我，才能成就后面的我们。

自我超越修炼就是共同愿景开发的基础，它包括个人愿景包括队对真相的承诺以及创造性张力等这些自我超越修炼特征内容。共同愿景会增加创造性张力，可以大大超出个人舒适习惯的水平。让个人深信自己可以有创造未来的能力。

在激励个人愿景的时候，组织务必要小心，不可侵犯个人的自由。最直接有效的方法就是有愿景的领导以这样的方式和员工沟通分享，鼓励大家分享各自的愿景，这就是有远见和想象力的领导艺术，然后从个人愿景建立到共同愿景的艺术上来。

二、从个人愿景到共同愿景

以拍照片为例，每个人都是先从自己的视角出发，才能看到更大的共同愿景。个人必须把自己放在整个图像中，将自己视为图像中的一小部分，否则将自己独立出来每个碎片，并不能形成真正的共同愿景。

传统机制中没有人会怀疑愿景是从上而下发布的，一般是以出发命令式执行任务，以实现大局为目标，这个过程有时是以反思为主，有时也包括对竞争对手，市场情况优缺点的详细分析。但是结果总是令人失望，原因包括几点：首先，是这种愿景是一次性的愿景，是公司战略的一锤定音。是公司提出来的指导性的总方向和总体意图。他是不允许下面的员工有自己的想法，只需要执行公司规定的共同愿景而已。其次，这个愿景是高管关起门来自己写出来的，并没有出自每个员工个人愿景。更不会激发每个员工的热情活力和奉献精神。最后，愿景不是解决问题的方案。这一定是企业的主导理念，包括自身愿景，企业志向，目标和核心价值观。

处于领导位置的人必须记住自己的愿景，仅仅只代表个人愿景。绝对不能自动生成为组织的愿景。愿景应该发源于组织的忠诚，起源于上层分享和聆听的过程，他需要花很长的时间，将整个组织联系起来和挖掘它的影响作用。一个真正有想象力和远见的领导者，不是只做演讲，而是激励下属。一个卓越的领导者要保持心中的愿景，同时要解决日常的工作问题。

真正的被分享的愿景需要时间才能浮现出来，他是在日常的沟通中成长出来的副产品。一个成功的CEO曾说过：“我的工作，从根本上说，就是聆听组织想说什么，然后确保他明确有力的表达出来。”

第4节    愿景的推广：加入、顺从和投入

许多公司都是让员工报名，顺从企业的愿望。许多员工都是顺从常常会与报名加入和承诺投入相混合。

一、对愿景的几种态度

承诺投入：想要自愿实现愿景，创建任何必要的法则。

报名加入：想要自愿在法则的内在“精神”范围内做事力所能及的事。

真心顺从：看清了愿景的好处，会做任何分配的事情，而且多做，遵守法则的严格字义，是好兵。

形式顺从：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做，是还不错的兵。

勉强顺从：看不清冤情的好处，不过还不想为他丢掉饭碗分配做的事不得不做，做的差不多就行了，并且还明确表示他不是真心合作。

不顺从：看不清任情的好处，不愿意做分配的事情，我不做这个你不能勉强我做。

冷漠：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没感情，到点就下班吧。

二、加入和投入指南

自己先加入：嗯，是一种肤浅的协议以及顺从，可能为日后埋下仇恨的种子。

直截了当：愿景描述尽量要简明扼要，直截了当。不浮夸利益，不隐藏问题。

让对方选择：不必企图说服对方说愿景有多大的利益，实际上反而让人家看到操控，阻碍对方加入，你越是以自愿为原则选择对方越是感到自由，他们会条件反射般的跟从，在足够安全的范围和时间内，他们会自己开发对愿景的感受。

三、把愿景植根于指导性理念之中

建立共同愿景的更大任务包括：开发企业的主导理念，企业愿景、志，向目标和使命，以及核心价值。

主导观念回答三个关键性的问题：1.是什么？我们追求创造的未来图景。2.志向目标回答“为什么”这个问题？我们存在是为什么？我们组织更伟大的志向目标，超越以往，仅仅满足股东和员工的需求，这样的组织会追求把自己变成一个独特的价值源泉，并用一个独特的方法为世界做贡献。3.核心价值观回答如下问题，你们怎么做才能符合我们的使命，并从现实一条路实现我们的愿景，它包括廉政道德，心胸开放，诚实，可信，自由，机会平等，精益简洁，公德心，忠贞不渝等等这些价值描述公司追求愿景过程中如何进行日常生活描述公司追求愿景过程中如何进行日常生活和行为。

这三个主导理念作为一个整体回答，我们相信什么这一问题。日本松下公司内部培训项目研讨公正、和谐与协作，为进步而斗争，礼貌和谦让，以及感恩，员工们则在学习公司精心构建的价值观，这也是此公司的精神价值。

我们必须学会给我们将要建设的组织描绘图画，此项目标是抽象的，愿景可能是长期的，人们需要导航之星来为日常决策提供指引，但是核心价值只有变为具体行为时才有意义，比如开放性是核心价值，它要求在相互信任和相互支持的总体环境中开发反思和开发反思和探险。

四、正面愿景和负面愿景

负面愿景局限性有三点：第一，创新的能量被分散转移去防范我们不想要的东西，第二，负面愿景带来一种微妙，但又明确的无能为力的信息，让大家并不真正关心，这个愿景只有在足够危险降临时才能凝聚大家。第三，负面愿景，不可避免的是短期的组织激励，只有在危机持续有效，一旦危机解除，组织愿景和经历也就消失了。

积累组织的根本能量来源于两个恐惧和愿望恐惧的力量取舍负面愿景，愿望的力量驱动，正面愿景，恐惧可以在短期内实现非凡的变革，而愿望可以持续不断的成为学习和成长的源动力。

五、创造性张力与对真相的承诺

释放创新过程能量的关键，不在一个人愿景本身，关键在于创造性张力及愿景与现实两者之间的张力。最有战斗力的人是能够保持其愿景的同时，持续投入对现实的清醒观察。

第5节  共同愿景与第五项修炼

一、愿景为何夭亡

原因是增长极限模式起的作用，阻止了心愿景得到发展的势头。愿景的传播者开始进入一个沟通与兴奋的正反馈，但如果正反馈的过程中总是不受束缚进行，使愿景传播越来越多人，并不断提高它的清晰度，增加大家共同的承诺投入，但是同时也存在各种各样的限制因素，其中任何一种限制因素都可能减缓这种良性的循环，这就是正反馈的过程。随着大家热情的高涨，越来越多的人在谈论愿景，结果意见分歧就会越来越大，最终大家表达不同愿景已经存在潜在的矛盾，如果有人不愿不能允许他人表达不同看法，就会加剧这样的分歧，降低共同愿景的清晰度，限制热情的增长。愿景的开发需要强有力的宣扬，那些宣扬同时能够探寻他人愿景的人，才能使愿景演讲成为可能，并使愿景扩展和超越个人层面，形成全息照相的原理。

实现愿景的过程会遇到明显的困难和阻碍，大家可能因为失去信心而导致愿景的夭亡。大家可能感到气馁和沮丧产生疑虑和悲观情绪，“组织沮丧情绪”造成增长极限模式。

在这种模式中限制因素是组织“保持住”创造性张力的能力，这是自我超越核心原则。

二、遗漏的协议同效益：共同愿景与系统思考

游戏的规则是对变化作出反应，而不是生发变革。事件主导的倾向会逐渐消灭，真正的愿景留下的只是空洞的愿景誓言，即那些不能深入人心的美好概念。

个人感悟：美好的愿景，不是口号，而是实实在在的行动，是每一个人内心的动力和实际的行动力。