这两年，终局思维这个词很火。俗话说，没有看到通往天堂的路，就不要迈出第一步。在你开始做一件事之前，你应该想一想这件事做完之后会是什么样子。但问题是，在残局这个大概念下，有很多因素，比如10年后的技术、用户、市场，哪个优先？
在这么多因素中，规模很重要。也就是在你开始做之前，你要想好你要达到的规模。先讨论规模，再看技术的变化，以及需求、业务、竞争的变化。
任何事物的一切变化，归根结底都反映在尺度的变化上。比如生命的成长，本质上就是细胞的增殖。比如一个公司的成长，本质上就是用户的增加。
要不要提前布局供应链？答案是可以。就像苹果和华为，最后交付的每一款产品都不是独立开发的，而是在硬件平台和软件平台上交叉，就像搭积木一样。因为平台化，你的生产力问题可以解决。如果扩大生产规模，损失无非是提前建厂浪费的一两亿元。但如果市场增长，供应跟不上，那损失就是几十亿、几百亿。
其次，在这个平台的前提下，你要知道哪些是必须自己研究的。越通用，效率越高，成本越低，所以不要碰这些。能让产品差异化的部分，都要自己研发。
很多互联网公司，都在流传一个两万人的陷阱。一旦超过2万人，就可能出问题。比如2001年，华为第一次超过2万人的时候，任写了一篇文章叫《华为的冬天》，对当时的问题进行了严厉的批判。比如2009年，阿里巴巴总人数超过2万。也是那一年，阿里创始人团队集体辞职，重新竞聘上岗。总之2万人在很多公司眼里意味着质变，你的组织管理方式需要升级。
理想情况下，组织升级的重点是建立矩阵式组织，核心是多目标互锁。首先，当公司成长起来后，你会发现它已经变成了一个多目标体系。比如创新部门做了一个新产品，但是对于销售部门来说，卖老产品是成熟的，认可度高，利润更大。创新部和销售部在同一个公司，但是目标不一样，矩阵组织的本质是将这些目标联系起来。
创新部门可以增加权重，比如卖一个新产品，业绩按十个老产品算。这样一来，很多部门既有纵向考核指标，也有横向考核指标。整个公司的组织结构看起来像一个纵横交错的矩阵。这样做的好处是，组织内的每一个目标都考虑到了，整个组织没有明显的缺点。
如何持续培养人才？构建专业化的人才培养体系非常重要，员工要练习三项基本技能。
一，要学会和别人交流。让沟通成为一件非常重要的事情。
二，建立合理的、可衡量的数字系统来保证增长。理想情况下，有一个公式，产品价值=产品力×产品质量÷产品价格。其中，产品力的定义有一百多种，所有感性和理性的因素都可以量化评价。要达到这个水平，才能把产品推下去。
三，通过不断地问为什么来确定正确的方向。在这个质疑的过程中，我们必须坚持两个原则。即必须实事求是，理性地寻求真理。只有通过宽容与合作，世界才能运转良好。
一个产品要热爱自己的用户，要建立学习型组织，要以用户的痛点为中心做产品。
