说到计划，大家脑子里马上联想到的是，今天穿什么，中午吃什么，假期去哪儿玩儿……对将要做的事情进行时间、地点等因素上的安排称之为计划。
就个人工作性质来讲，计划分为二类：即工作计划与产品的生产计划。工作计划如：我们的年季月周日计划，在执行计划的过程中记录下解决问题的方法，进度等等。一次记录一次回顾，有助于自己对问题的理解和记忆，其间最好的工具即日志本。
今天重点要和大家分享的是生产计划与控制。作为资深的精益专家，我听到最多的抱怨是，为什么交期这么长？为什么延期？为什么都在打乱仗？而作为客户，对制造企业最大的期望莫过于交期准时。
编辑搜图
想了解更多的服装管理专业知识请关注我
计划永远赶不上变化，这也是作为生产管理者最头疼的问题。
当前计划被动的主要原因：
1、大计划管理弱：计划没有统筹管理，没有做到计划、进度、运营的协同，各部门独自为阵，凭经验预计大环节进度；
2、产品资料不规范：图稿、BOM、纸样、工艺、工序等碎片化资料太多，造成后续协作困难；
3、无供应链集群，原辅材料采购周期长；
4、传统的生产模式，无法应对高频追补单及量小款多的零团单模式，产能达成困难。
那么如何在极限边缘做好突破呢？
1、销售趋势预估：企业如果只是满足了销售订单需求和安全库存的生产数量，只能说是满足了基础性生产计划，真正科学的生产计划，必须要能够结合线下的产品形势，预测出未来产品的销售数量，帮助企业做出最好的生产计划。
2、销售订单集成：成立公司级大计划管理，多品类、多品牌、多渠道订单在源头整合再下达生产计划；
3、物料安全库存：所有产品都有一定的周期，所以，为了确保及时向客户发货，在规范物料库的同时，准备一定量的产品库存显得尤为重要。
3、工序设置：在生产中，工序的设置那是相当重要，结合生产产品的不同，设置好相应的工序流程，能够确保产品生产时能够对上相应的工序，方便后期对应的生产班次的安排。
4、班组设定：当订单、安全库存、销售趋势这些决定生产计划的环节确定好之后，就是生产效率的确定了。应根据对应的产品工序，确定好生产班组，其间优秀的组长与IE就显得尤为重要，需熟悉每个工序、每个成员的技能了解，才能利益最大化排产；
5、约束性：计划一经确认，各环节必须严格执行，不得违背与拖延；更不得随意插单与变更订单；
6、督查管理：从产前到现场的人机料法环管理，再到月周日产量目标的达成。除了人人心中有目标外，还需推动管理与督查，双管齐下，才能事半功倍。
记得中学课本上荀子的《劝学》中，有这么一句话：“君子生非异也，善假于物也”。意思是说君子的本性跟一般人没什么不同，只是他善于借助外物罢了。有了专业的人、完善的标准与流程外，并不能完全解决计划链条上的所有问题，能真正落地的还需靠工具来解决——那就是系统管理。
一切以计划驱动各个部门的配合，通过计划中心分配各个子系统的任务，来管理设计、打样、物料、生产、质检、仓储任务，再下沉第三层审稿、BOM、采购、排产缝制直到存货核算等。并通过系统能实现：业务部门网上下单，能实时看到库存面辅料、工艺库、预约排期及参考接单价格。
