这本书是一本半个世纪以来经久不衰的管理名著，书中的很多理念已经成为了管理常识，以至于我们“日用而不知”。在这本书里，德鲁克并不是简单地告诉我们一些“干货知识”，而是将我们带到具体的管理场景当中，用严谨的分析推导出结论，把自己的思考过程一步步展示给我们。

我们都知道，现在我们已经从工业社会迈入了知识型社会，新的社会背景对于旧有的管理理念也提出了写挑战。所以现在很多管理大师都在倡导管理创新。甚至有人提出口号说“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。其实，德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在书中首先提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出，管理者就是组织中的知识工作者，管理者的首要任务就是管理好自己。

今天我主要从三个部分来向大家介绍这本书：

第一、什么是卓有成效的管理者？

第二、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的挑战？

第三、如何成为卓有成效的管理者？

我们先看第一部分，设么是卓有成效的管理者？

德鲁克书中一开始就指出：管理著作通常都是谈如何管理别人的，而本书讲的却是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效。让一个自身成效不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚两个概念，一个是什么叫做“卓有成效”，另一个是什么是真正的“管理者”。

先说说什么叫做“卓有成效”。在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接决定了组织绩效。对于知识工作者来说，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评，因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地解决问题，去做对的事情，才能让工作有效果。

德鲁克进一步指出，卓有成效的关键在于强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别人了解自己的工作。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。

搞清楚了什么叫做“卓有成效”，我们再来看看什么才是真正的“管理者”。德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的，那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。

比如，在游击战中，每个士兵必须对形势做出独立判断，而他们行动的结果会影响到整场战争的输赢，所以游击战中的每个士兵都是管理者。又比如，在公司实验室中，某个初级研究员选择的研究路线可能直接决定了公司前程，尽管他没有下属，但是他依然是一位管理者。反过来说，一名工厂领班虽然号令几十名工人，但他只是监工，不对下属的工作内容和工作方法负责，对组织运营没有显著影响，所以领班就不是一名真正的管理者。

总结来说就是，一位卓有成效的知识型管理者就是对组织要有贡献，并且能够实质性地影响到组织的经营能力和绩效。只要做到这两点，无论你在高层还是基层，你都是一位卓有成效的管理者。

看完了第一部分，我们来看第二部分，为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的挑战。

显然，每个管理者都应该追求卓有成效，但想要实现卓有成效，却不是一件容易的事情。德鲁克说，他45年的咨询生涯中，从来没有遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平，也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰相反，有才能的人觉得自己有本事，不懂得要将才能转化为成果，反而最无效。

为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。首先，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。其次，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。

德鲁克指出，所有管理者都面临以上这四种挑战，这是管理者自己无法改变的事实。好消息是，学习卓有成效并不是多难的事情，并不需要特殊的天赋和才能，只要掌握了正确的方法，不断练习、实践，就能够把追求成效变成自己的一种习惯。总之，对管理者来说，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。

第三部分  如何成为卓有成效的管理者

彼得德鲁克在书中一共介绍了实现卓有成效的三个重要方法，分别是：时间管理、用人之长和有效决策。我们先来说第一个方法：要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？

前面说过，管理者面临的主要挑战之一，就是他的时间不属于自己。举个例子，总经理级别的人通常要参加各类应酬，就这样，管理者把大把时间耗在了毫无贡献的工作上面。更可怕的是，极少有管理者认识到这一点。

实际上，很多人根本不知道自己的时间是怎样分配的。书里面，德鲁克举了一个例子，有一位董事长，他十分肯定地对德鲁克说，他的时间1/3用于讨论业务，1/3用于接待客户，1/3用于社会活动。德鲁克听后，让秘书在随后的六个星期中，把这位董事长每天实际时间分配记录下来。结果发现，这位董事长的大部分时间耗费在了公司的日常调度上，比如亲自打电话催货之类。而他自认为的讨论业务、接待客户、参加社会活动等重要事项，根本没花什么时间。

所以德鲁克才说，作为管理者，如果做不到“认识你自己”，起码应该先做到“认识你的时间”。做到这一点并不难，就是持之以恒地记录下自己的时间安排。做到这些后，第二步就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。管理者可以问问自己，有哪些活动是完全没有必要的，有哪些活动是可以授权给别人去干的，还有哪些活动是自己在浪费别人的时间，比如动不动就召集所有人开会，等等。

而时间管理的第三步，就是要想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。具体办法有很多，比如高层管理人员可以每星期有一天在家办公，或者将所有例行事务集中在某几天办理，把其他时间腾出来。总之，管理者如果想取得更大的成效，就需要更长的整块时间。

你可以一次只做一件事，而且是最重要的事，这就是“要事优先”原则。但是，摆在管理者面前的“要事”往往也有若干件，该如何决定处理这些事情的先后次序呢？在这里，德鲁克给出了两点建议：

第一，不要为昨天的任务而忙碌。有些工作一旦启动，人们就倾向于继续完成它，即使这项工作对未来没价值，人们也不想放弃。这相当于经济学上说的“沉没成本”，应该果断舍弃，终止任务。

第二，不能根据压力来决定优先次序。压力最大、看上去十万火急的事情不一定最重要，而真正重要的事情，比如关于未来的战略思考、将决策落实为行动等等，却并不显得很急迫。如果按照压力来决定优先次序，那么这些真正重要的事情就会缓一缓再说。契税我们都知道，所谓“缓一缓再说”，实际就是“永远不办”。

以上就是实现卓有成效的第一个方法，做好时间管理。

下面，我们接着介绍实现卓有成效的第二个方法：管理者应该如何用人之长、容人之短？

说到用人，大多数管理者很容易陷入这样一个误区：就是对重要职位，必须找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪称完美的人来担任。比如，很多管理类书上就说，一位高级管理者必须具有非凡的分析能力和决策能力，必须拥有高超的人际沟通能力，等等。总之是文武全才、样样精通。问题是这样的人根本就是凤毛麟角，可遇而不可求。

如果实事求是，那么我们就只剩下两个选择：一是优点和缺点都同样突出的人，二是每个方面都平平常常、挑不出什么大毛病的人。这里我们可以先来看一个例子。

美国南北战争时期，林肯总统一开始选用将领的标准是，必须没有重大缺点。相反，南方阵营的李将军手下，个个将领都满身是大小缺点。结果怎样呢？林肯精心挑选出来的那些“无缺点”的将领，全都被李将军手下满身缺点的将领给打得落花流水。后来，林肯意识到了自己的错误，力排众议，任命格兰特将军为总司令。这是一名能力出众的悍将，但格兰特将军有一个最大的缺点，就是嗜酒贪杯。对此，林肯半开玩笑地说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”事后证明，林肯的用人决策是对的，格兰特将军受命后，不负众望，打赢了关键战役，扭转了南北战争的局面。

所以好的用人决策，在于找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，而不是总盯着他的短处。换句话说，管理者在用人时，要多问“这个人能做什么”，而不是去问“这个人不能做什么”。管理者的任务不是去改变别人、克服别人的缺点，而是帮助每个人充分发挥个人所长、帮助他们取得个人成就。

上面是成为卓有成效管理者的第二个方法用人所长，我们接着介绍实现卓有成效的第三个方法：管理者应该如何做有效的决策？

我们通常以为，一个好的管理者必定是天天忙于做决策。其实不然。德鲁克说，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。

所以，要想成为一个有效的决策者，首先要问的就是：是不是真的需要一项决策？反过来说，一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样，如果决定必须做，就要做得彻底，全部摘除，而不能做一半留一半。

管理者做决策除了上面说的慎重决策、果断行动之外，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。比如，公司员工经常迟到，这时候管理者应该做的决策，不是一直惩罚迟到者，而是派人研究迟到的原因，考虑是否需要重新设计规则。

除此之外，决策者还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。实际上，有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。

比如美国的罗斯福总统，每次遇到重大事件，他总是分别找几位平时意见不合的助手，然后对他么说“请你研究一个问题，但你要保守机密”。这样，罗斯福就能搜集到各种不同意见，从多个角度去看一个问题。就像法官判案一样，必须充分考虑每一项证据，听取控辩双方的意见，才有可能找出事实真相。

以上就是实现卓有成效的第三个方法，有效决策。到这里这本书也基本和大家介绍完了，总结一下就是：一位卓有成效的管理者一定是对组织或者社会的效能有贡献的人，要成为一位卓有成效的管理者，首先要做好自己的时间管理，其次要学会用人所长，最后，要学会做有效的决策。

虽然这本书已经很多年了，但是这一点也掩盖不了它智慧的光芒。我也建议你去阅读这本书，并且把学到的理论落实到实践里，创造更多价值。