摘要：过去，所有的品牌都是从一种产品、一种人群、一种场景、一种渠道出发创建品牌。今天,国内竞争环境，从品类竞争时代”走向了“品牌跨品类竞争”的深水区。

品类战略有效性逐渐衰退,挑战者不断涌现。

过去40年，中国经济在一穷二白的消费基础上迅猛发展，逐渐形成庞大的消费增量市场。从饮料、食品到汽车、电子信息、互联网产品，从服装到住房，任何一个市场的兴起，都相当于在白纸上画画，自然增长的需求足以缔造天量级企业。

定位理论诞生之初的美国，不仅世界主要经济体还处于工业经济发展阶段，即使是在少数发达国家中，工业经济也依然占据主导地位。我们今天所熟悉的服务经济那时才兴起不久，体验经济还仅仅是未来学家书本中的一个含糊概念。

在“后工业社会”一词也刚刚为理论界所提出（见丹尼尔•贝尔的《后工业社会的来临》）。从那以后的近半个世纪，人类社会和市场经济发生了翻天覆地的变化。在这种变化中，定位理论也逐渐显露出其局限性。

老定位推崇的“新品类要用新品牌”的局限性主要表现在两个方面。工业时代“群体需求差异化”VS互联网时代“个体差异化”，以及“确定性需求”VS“碎片化需求”。

首先里斯所强调的差异化策略是有局限的。但是，它主张的差异化是针对特定目标客户群的，也就是说，在不同的客户群之间实行不同的价值定位，而在同一客户群内部定位价值是统一的。差异化的有效性是建立在群体需求的基础之上。

这实际上是工业经济时代的思维和作法，一方面，人们的日常消费对象主要是产品本身，而产品本身的价值又主要体现为物质本身的属性或功能，因而是确定性的；另一方面，人们的消费水平还不高，因此消费需求还不是很复杂，产品本身的确定性属性和功能基本满足了消费者需求。

所以新品类启用新品牌有效性的第一原则是“群体差异化”。然而，现在乃至未来市场变化的重要趋势是消费需求的个性化，今天这种群体差异不仅收效甚微，面临“碎片化差异化”的肢解。信息时代不仅改变了工业时代的品牌接受理念，而是破坏了工业社会另一个重要的特色：标准化。

例如：

在2010之前，洗发水可在去屑、营养、柔顺等群体差异需求上建立品类品牌，诞生了海飞丝、潘婷、飘柔等品类品牌。宝洁、联合利华两大巨头旗下的所有洗发水品牌加起来约占据了我国70%以上的洗发水市场。但在移动互联网时代，被撕开了一道巨大的口子。

2020中国电商平台洗发水品牌排行榜公布的数据显示，在线上销量前十名中，一家国产品牌入围，突然霸榜行业第一名，其2019年的线上销售额突破15亿元，它就是阿道夫；而在2020年的双11，阿道夫更达到了全网销售额3.28亿的成绩，成为新晋王者。

2022年6月天猫洗发水榜单，出现了“KONO”销量排名第五的黑马品牌，据CBNData消费大数据显示，80后、90后一代在洗护方面专注于攻克脱发难题；95后更在关注如何有效去油；00后则偏爱多效合一属性的洗护产品。

2022年抖音带货排名中，从第四名到第十名分别并非人们熟知的宝洁联合利华系，而是若也、高缇雅、长发小寨、卡诗、澳威雅。这些新晋品牌，在工业化时代，几乎没有任何崛起的机会。但在移动互联网时代，已走向了从小众到大众的破局竞争之路。

从化妆品中的花西子和完美日记、乳制品行业的认养一头牛到家电行业的小熊电器，移动互联网时代不断涌现颠覆工业化时代的崛起新势力。

过去，所有的品牌都是从一种产品、一种人群、一种场景、一种渠道出发创建品牌。今天，国内竞争环境，从“品类竞争时代”走向了“品牌跨品类竞争”的深水区。

喜之郎、达利园独立子品牌增长乏力，旺旺不受影响。

同样从工业时代崛起的两个品牌，喜之郎和旺旺取得了截然不同的竞争成果。

喜之郎、水晶之恋、CICI、美好时光、优乐美、开心时间，都归属于同一家休闲食品企业——广东喜之郎集团有限公司。早在1996年，喜之郎产品就已经确立了在果冻市场的地位。喜之郎的品牌拓展之路起始于对品类品牌的开拓。

1998年，喜之郎推出了一款以浪漫温馨和时尚为卖点的果冻产品，成功的将这一传统观念里的儿童食品转变为青年男女传情达意载体的休闲零食，并取名为“水晶之恋”。由于其独特的品牌含义，一时间热销大江南北，广受青年男女消费者的追捧。

1999年，喜之郎趁胜追击，推出了首个可以吸的果冻并以“吸吸”的谐音取名为“CICI”。这一创新的果冻产品，彻底颠覆了国人对传统凝胶类果冻的固有认识，创造了果冻的新食用方式。品类微创新机会的出现，让喜之郎拉开了多品牌战略发展的序幕。

2004年以海苔为基础，推出了“美好时光”海苔。随着“美好时光”的诞生和发展，一直发展缓慢的国内海苔市场呈现爆发式增长，多个品牌、多种口味的海苔产品涌入市场，多年平静的局面被彻底打破，海苔行业也由此进入了激烈竞争的时代。

2007年，在国内奶茶市场发展如火如荼之际，喜之郎作为后来者加入了竞争行列。采取了与“美好时光”海苔同样的方式：启用“优乐美”新品牌与香飘飘争夺杯装奶茶市场。

2012年，喜之郎为了进入海苔食品市场，启用了“开心时间”这个新品牌。

然而，在喜之郎主品牌并不强大的情况下，多个子品牌运作的喜之郎业绩增速开始放缓，经营困境让喜之郎拼命寻求第二增长曲线：以3.15亿元投资煤炭企业中国神话。

2016年，喜之郎的销售额下滑幅度在30%至40%左右。2018年蜡笔小新实现收入5.03亿元，同比下滑44.3%，年度亏损数额为1.8亿元。其中果冻产品实现收入3.58亿元，同比下滑40.3%。

和喜之郎同样走“新品类用新品牌”竞争战略的，还有达利食品。旗下有达利蛋黄派、和其正凉茶、功能饮料的乐虎、饼干类的好吃的、薯片的可比克、曲奇的蓝帝堡、植物蛋白饮料的豆本豆、短保面包美焙辰......

“达利模式”一度成为业界标杆，但狂热退去之后，也暴露出了一些问题。长期实行的多子品牌策略无法形成主品牌的核心竞争力。虽然一直力求实现对消费者的“分割包围”，但在移动互联网时代，新品类新品牌+广告+招商的传统三板斧再难奏效。

达利园持续多年业绩下滑的同时，营销费用居高不下。财报显示，达利食品2020年、2021年及2022年上半年的销售及营销费用分别为35.55亿元、38.84亿元、18.43亿元，占营业收入16.96%、17.42%、17.86%。

其中2017年推出了豆本豆。三年狂烧25亿元广告费来带动销量。单品营收曾达到人民币22.45亿元，但被传闻营收主要源自经销商，捆绑压货战术使得该产品的滞销率居高不下，经销渠道叫苦不迭。

与喜之郎、达利园不同另一食品品牌巨头旺旺，并没有采用“新品类用新品牌”的方式开拓市场。则取得了截然相反的竞争成果。

首先旺旺拒绝采用“聚焦大单品”采取多品牌策略，同样不断推出新品，但多数新品都用“旺旺”这一个主品牌。无论从米果、乳品及饮料还是休闲食品（浪味仙、挑豆、旺仔小馒头等），多数新产品都以旺旺主品牌为中心，最大程度的避免品牌从0到1。

旺旺2014年、2015年和2016年全年营收分别为223.62亿元、197.87亿元、191.03亿元，净利润分别为35.20亿元、35.19亿元、33.37亿元。虽然同样面临了一定的下滑，但在2022财年实现营收239.85亿元，同比增长9%，创造了上市以来的历史新高。特别值得一提的是，在2021年旗下产品在中国大陆地区实现了“全渠道增长”。

在一个主品牌强大的带领下，喜之郎、达利园的抗周期性和抗风险性远不如旺旺。未来会有更多独立子品牌在移动互联网的冲击下持续下滑。

诸如喜之郎、达利园“新产品启用新品牌”的案例还有很多。比如五粮液在2002年，五粮液已延伸出一百多个独立子品牌，两百多个新产品，此时五粮液也因此加冕为“中国白酒之王”。

2003年，五粮液推出了1+9+8战略：1代表了主品牌五粮液，9对应9个全国性品牌，8对应8个区域性品牌。在其中，就包含了五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河等延伸品牌。但是脱离了主品牌庇佑的独立子品牌，让五粮液错失了历史性的发展机会。

2017年，徘徊在200亿元体量多年的五粮液终于摸到了300亿元的大门，但此时贵州茅台的总营收已经达到了610亿元，是五粮液的两倍之多。

在全球多数发达国家中，少数强势的主品牌跨品类发展，占据高份额市场已是既定事实。中国正处于增量市场转向存量市场的快速迭代期，过去“新品类启用新品牌”的打法，已经不能适应当下的竞争环境。未来，越来越多的行业，市场份额会向少数头部品牌集中。

为什么新品类用新品牌，会造成营销资源浪费？

首先，服务于竞争和市场区隔，建立独立子品牌才有效。

建立独立子品牌是企业服务于特定竞争和细分市场的一种策略。通过打造独立子品牌提供独特的产品或服务，不但可以有效进入目标市场，而且能够维护主品牌的声誉。

竞争既包含与主品牌的市场区隔，也包含主品牌在该领域对新晋对手发起的防御动作。如Gap推出的Old navy子品牌，GE收购热点，盖百霖推出独立子品牌大萝等，这些独立子品牌在某一阶段扮演了重要的竞争角色。

面对不同的市场，需要独立子品牌扮演不同的市场竞争角色。每个子品牌都被合理安排到可以胜任的竞争角色上，帮助主品牌占领不可触及的市场。

成功的独立子品牌的一个例子是保时捷，除了做高端跑车外，还推出卡宴SUV、电动车Taycan等趋势性产品，没有和布加迪、兰博基尼等一样，只局限在小众高端跑车市场。作为大众集团下独立上市的豪华汽车品牌，保时捷目前已达到520.64亿欧元市值。

其次，用好主品牌认知资产，新产品可以避免从0到1。

1985年，有用户反映海尔生产的电冰箱存在质量问题。一向重视质量的张瑞敏立马就去检查了库存的冰箱，发现了仓库中确实存在着76台有问题的冰箱。对此，有人提出建议将冰箱卖给员工。

张瑞敏意识到这样的观念是绝不能放任存在的，他要让决绝的态度来让员工们意识到产品质量问题决不容姑息。为此在接手厂子后，张瑞敏的第三把火集中到了产品上。

即使现在的厂子还处在入不敷出的状态中，砸掉这76台冰箱意味着厂子要亏掉一大笔钱。但他还是决定要让生产这些冰箱的员工亲自砸掉这些冰箱，让疼痛来唤醒所有员工的质量意识。可以说“质量”二字，就是张瑞敏为海尔主品牌建立出的认知资产。

沿着“海尔=质量电器”的认知资产，一举打破了品类限定品牌的宿命，开启了主品牌多元化竞争的时代。

1991年，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，并成立了海尔集团，由此海尔进入了多元化的发展阶段。

1997年，海尔白电产品在德国科隆世界家电博览会上正式走向国际市场；这一年，海尔正式进入黑色家电、信息家电生产领域。

2006年，全球第一台不用洗衣粉的滚筒洗衣机正式面世，成为海尔以高端产品定位全球市场战略开始的标志。

2008年， 卡萨帝高端冰箱、海尔电热水器和海尔双头燃气灶获德国汉诺威工业设计IF国际设计大奖，首次获得IF设计大奖。2009年，海尔在世界白色家电品牌、海尔冰箱、洗衣机销量均排名第一。

不能服务于主品牌竞争优势的子品牌，都是一种资源浪费。

一个可以跨周期发展的强大主品牌，一定在行业中、消费者认知中存在某一具体的特性认知，比如海尔的“质量”。在选择新产品的品牌架构时，可以采用主品牌提供背书的子品牌战略，更有利于成功，可以让新产品为主品牌扮演好竞争角色。

如万艾可（辉瑞）、雷克萨斯（丰田）、安慕希（伊利）、特仑苏（蒙牛）、卡萨帝（海尔）等，都是主品牌提供势能背书，子品牌强化了主品牌竞争优势，形成1+1＞3的成果。

丰田在没有雷克萨斯之前，被美国汽车三大巨头打广告嘲笑为“廉价的汽车”，为了改变廉价品牌的认知，丰田决定对标宝马、奔驰，打造出可以代表丰田造车尖端技术的豪华汽车产品。虽然在早期并没有公布隶属丰田，但在雷克萨斯获得市场认可之后及时公布了子品牌与丰田主品牌之间的关系，从而一举打破“丰田=廉价汽车”的认知。

关于雷克萨斯品牌，我们不要简单认为这只是一个独立子品牌的成功。实际上雷克萨斯充分挖掘主品牌竞争优势，避免主品牌劣势。让人们对丰田母品牌有了超越廉价之外的认知资产，雷克萨斯的豪华产品的角色，对主品牌的竞争性增长贡献了独特的力量。

百威Budweiser主品牌很强大，百威主品牌背书的独立子品牌Bud Light 成为淡啤市场的领先者。在中国乳品市场，伊利很强大，伊利主品牌背书的独立子品牌安慕希成为常温酸奶市场的领先者。

拉尔夫•劳伦用子品牌完成对不同价位服装市场占领。高端女装外套领域，RL Collection系列价格从1900美元到4000美元，其次是Ralph Lauren系列，价格1000美元到2500美元，再往下是RL Blue Label系列，价格从300美元到800美元。

由此可见，独立子品牌并非完全脱离了主品牌，卓有成效的子品牌竞争战略。是服务于主品牌竞争性增长，扮演好产品角色。

品类品牌难以奏效的今天，主品牌跨品类发展，才具备跨周期生存能力。

一切脱离主品牌竞争战略的独立子品牌，未来会持续面临存量市场的增长困境。

主品牌战略的本质就是：围绕核心业务做透、做深并确保优势领先，同时在适当时机围绕趋势性相邻业务（立足竞争、趋势、渠道、资源和技术的五大协同）展开进攻性战略的整体品牌架构，有时战略进攻也意味着战略防御，战略防御也意味着战略进攻。

要具备跨周期竞争能力，必须建立相对长期的竞争优势，真正强大的企业，都是围绕一个主品牌，强化自己的主品牌战略。只有主品牌强大，才能建立相对长期的竞争优势，才能具备跨周期竞争能力。