长期以来，中国企业普遍认为品牌的核心就是一个完美的形象，强调在产品同质时代，企业应通过建立差异化的形象来区别于竞争对手，核心在于创造一个与众不同的形象。企业应该建立品牌的知名度、美誉度、忠诚度，以此塑造品牌核心价值
诺基亚的问题出在哪里？是品牌形象吗？诺基亚拥有大量的代理商和咨询公司为其管理品牌形象，一直保持品牌的与时俱进，无论从知名度、美誉度还是忠诚度来看，诺基亚的品牌毫无问题，可为什么诺基亚如此迅速地消亡？
定位理论指出，“要想在这个传播过度的社会取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中占有一个位置。这个位置不仅需要考虑企业自身的优势和劣势，还需要考虑竞争对手的优势与劣势。”简单来说，定位就是“如何让你在潜在顾客的心智中与众不同”。
企业之间竞争的主战场再次前移，由市场转移到消费者心智。
经由时间的积累和口碑相传，人们对某些事物形成较为固定的评价和认知，这些认知当中，正面的部分被我们称为“心智资源”。国家具有心智资源，例如日本的电子、汽车；美国的软件、PC、飞机；法国的服装、红酒；俄罗斯的伏特加、鱼子酱；瑞士的手表、银行等。地区也有心智资源，例如贵州的酒、云南的烟、山西的醋等。
米勒发现，心智处理信息的方式是把信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。
实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类。只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。
在消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。宝马与奔驰的竞争，实质是窄小灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐机器之间的竞争
混淆企业和品牌的区别，容易导致两个误区：其一，无法准确把握市场竞争的基本单位是品类（品牌作为表现）这一实质，而步入打造“企业品牌”的误区，例如打造“大中粮”、“仁和”等企业品牌，莫不如此。其二，盲目延伸品牌，采用所谓的“大品牌战略”，例如TCL集团、海尔集团等企业，导致品牌稀释，竞争力丧失。
品牌的价值由两个要素决定：第一是品牌在所在品类中的主导地位强弱，第二是所在品类的价值大小。
完整意义的品牌应该包含两个部分：品类和品牌名。品牌名和品类一旦产生关联，锁定在一起，就完成了品牌的创建
创建品牌需要做的就是不断将品牌名与品类名锁定在一起。
喜之郎正是依靠这一法则创建了强大的果冻品牌。喜之郎并非果冻的发明者，也不是国内果冻品类的开创者。在喜之郎上市之前，市场上已经有金娃等多个区域品牌，但喜之郎的机会在于：在消费者的心智中并不存在一个公认的果冻领先品牌，这正是典型的“市场上有，心智中无”。
对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反概念，起到借助领导品牌建立认知的作用。因此，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。
在市场布局上，和其正重点加大对王老吉弱势市场的进攻，以北方市场作为重点。新战略挽救了和其正，从2008年开始，瓶装和其正销量迅速增长，2010年销售额已经超过30亿元。
曾经有国内白酒企业推出了一个叫“纯净酒”的“新品类”，声称这种酒经过高科技处理，不含甲醇，非常健康。然而，这个新品类很快就在市场上消失了，原因何在？因为“纯净酒”违背了人们对白酒的认知，白酒不是一种化工产品，对于白酒而言，单纯的高科技概念无法进入消费者心智。
品类名通常要避免太有创意，品牌名则需要有创意。
消费者心智中不可能有一个叫作“情绪饮料”或者“心动饮料”的品类，他们也无法理解这是什么东西。
新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由，他们很难从老品类转向新品类。因此新品类必须把原有的老品类准确地定义为自己的对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取到更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。
任何新品类的市场都来自老品类，每一个新品类必须明确竞争对手，否则就丧失了生意来源，也就无法生存。
“劳斯莱斯的对手很有可能是其他的奢侈品，而非其他汽车品牌”。
维维豆奶曾经是中国豆奶粉第一品牌，豆奶粉的主要对手曾经是牛奶粉这样的产品，后来液态奶逐渐取代了奶粉成为主流，维维这个品牌也因为豆奶粉品类的衰落而受到影响，维维于是开始迎合市场，推出“天山雪”乳制品，产品涵盖了牛奶、酸奶、冰激凌等。这种短视战略直接导致维维丧失了一个和牛奶一样巨大的潜在市场——液态植物奶。
原点人群也可能是新品类最容易切入的人群。例如，百事可乐开创了“年轻人的可乐”这一品类之后，聚焦于中学生群体展开营销，取得了良好的效果。
正如《战争论》的作者克劳塞维茨所言：“如果不能取得绝对的优势，就应该把兵力投入到关键的地方，取得相对的优势。”
一旦确定了主要竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。
大企业推出一个新品牌往往经过周密的论证和研究，其中一个关键的问题是：目标市场究竟有多大？在推出一个品牌之前，大企业往往喜欢问这个问题，这是董事会是否批准该项投资的重要依据。要命的是提出这种问题本身就存在大问题，因为依靠追逐现有市场鲜有打造品牌的机会，打造品牌的机会在于开创新市场。
实际上，最近10年里，乐百氏公司用乐百氏的名字推出过矿物质水、蒸馏水、茶饮料、果汁、牛奶等各种各样的产品，几乎没有一个成功，唯一成功的产品同时也是唯一一个不使用乐百氏的饮料品牌，叫作脉动。
在品类开创的初期，并不应该把宣传品类的“第一”作为重点，而应该推广和扩大品类，例如王老吉宣传的是品类的好处“防上火”，而不是“凉茶第一”。
身为品类的代表和领导者，品牌必须具有从整个品类思考的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育和推广品类的责任，只有这样，才能在品类发展中获得最大的回报。
我们进一步指出，张裕的最佳做法应是，借助这场官司大力地传播自己品类原创者的身份，确保自己在该品类的领先地位，然后放弃该商标，鼓励更多的企业生产解百纳，扩大品类影响力，做大这块蛋糕。
没有任何一个品牌在自己所代表的品类死亡后还会健康存在。可乐品类的消失，必然意味着可口可乐品牌的消失；打字机品类消失了，“王安”这个强大的品牌也消失了；冰茶品类消失了，旭日升品牌也丧失了价值；随着数码相机的普及，柯达将会成为下一个消失的品牌。
品牌越是强大，在心智中运动就越困难。
当长虹聚焦于彩电的时候，1994年长虹利润一度达到了24亿元；但是，当“伞”下放进了空调、电池、手机等产品之后，2005年居然爆出26亿元的巨额亏损，至今萎靡不振。
正确的做法恰恰相反，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性，甚至确保相互竞争。
但是，真功夫的实践再次证明，你无法通过向所有人出售所有商品而进入消费者心智。
然而，今天洋河不仅推出了“青花瓷”系列、“贵宾洋河”系列，同时也进一步扩张“蓝色经典”品牌，将原属“蓝色经典”系列的产品“天之蓝”、“海之蓝”发展为独立品牌。这种做法在短期可以借助“蓝色经典”的势头实现销售额的快速提升，但长期来看，将稀释蓝色经典的竞争力，使洋河向灌木型企业发展。
2004年，云南白药又开始与3M和一些日本、中国台湾公司合作进行材料科学方面的研发，开发公司的新产品。“含药的创可贴”的品类创新和“有药好得更快些”的品牌定位帮助云南白药创可贴迅速成长。2001年云南白药创可贴的销售额只有3000万，到2007年时，白药创可贴的市场占有率已经达到了40％，领先于邦迪的30％。
云南白药创可贴和云南白药牙膏的成功，关键在于充分挖掘和利用了云南白药品牌百年积累的“止血”的心智资源来进行品类创新。但是，云南白药集团似乎并未意识到这一点。最近几年，云南白药集团陆续推出了面膜、沐浴露、洗护发产品等等。消费者是否需要一款“能止血的面膜”、“止血的洗发水和沐浴露”？盲目延伸、不断透支百年积累的“止血”心智资源，云南白药现在的管理队伍又能给我们的子孙留下怎样的品牌遗产和心智资源？这一切都是问题。
面对全国市场消费者对凉茶品类缺乏心智认知基础的局面，王老吉凉茶如何从区域走向全国？加多宝在研究中发现，广东和浙南的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤就餐、家庭聚会等场合，消费者购买红罐王老吉是为了“去火”，如希望在品尝易上火食物时减少上火情况发生等。进一步对全国市场进行的研究表明，受益于中国几千年的中医传统，“去火”的需求各地均有，这就意味着凉茶以及凉茶的代表品牌王老吉具有走向全国的可能。
第一，运动型啤酒违背常识。运动型啤酒的诞生是典型的企业内部思维的产物：为了更好地配合奥运战略，我们需要一款更有针对性、更容易与奥运概念结合的产品，那就是运动型啤酒——欢动！可是，欢动的市场份额来自哪里？谁是欢动的主要竞争对手，其他啤酒还是其他运动型饮料？欢动适合在哪些场合下饮用？运动前，运动后，运动时，或者观看别人运动时？
在消费者心智认知中，副品牌常常被当作一个延伸产品，而非一个独立品牌
聚焦于重点品牌的做法自然没有错，问题在于聚焦的过程中使用了错误的扩张逻辑：增加这些品牌的产品线可以提升销量，进一步加强、做大这些品牌。
如前所言，茅台醇虽然可以借助茅台的影响力进入市场和渠道，但始终无法进入消费者心智。根据终端的调查，卖场的导购人员经常会被问：“茅台醇和茅台，哪个是正宗的茅台？”全然不理会关于浓香型茅台或者酱香型茅台的解释。
一个年销售额仅28亿元的品牌为何价值179亿元？正如我们所指出的，品牌之所以有价值，并非品牌具有广泛的知名度，而是因为它成为了某一品类的代表。
而“霸王代表中药世家，洗发水与凉茶并不冲突”的说法也有忽视消费者心智认知之嫌，尽管霸王花费了巨额的广告费宣传自己是中药世家，但在消费者的认知中，霸王已经根深蒂固地代表中药防脱洗发水品类。
一个品类的代表品牌，进入了另外一个品类，无疑向外界表明对所处品类缺乏信心。这本身就是企业品类战略的大忌，而维维个别高层的“牛奶比豆奶更高档、更健康、更有前景”言论更属昏招。
阳光七彩的失败原因其一是时机的问题，在维维主攻乳业的五年，也正是液态牛奶高速发展的五年，维维错失了推出液态豆奶与液态牛奶竞争的最好时机。其二是品牌的问题，维维在液态豆奶品类上启用了新品牌阳光七彩，而在消费者心智中，维维代表的是豆奶而非豆奶粉，因此，最佳的选择应该是在液态豆奶上使用维维品牌。正如伊利原本生产奶粉，无需在推出液态奶之后使用新品牌。
