（麦肯锡原文题为：大象起舞正当时: 中国银行业踏上敏捷转型之路，2018 年 3 月）
科技项目的敏捷要置身于全行的敏捷之中，并与之相协调，才能确保客户价值最终真正实现端到端的高效流动。是以，有必要关注银行的敏捷。
一、银行为什么要敏捷转型？
当今中国银行业面临着一个充满着“VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)”的经营环境，取得成功的关键因素也随之变化。伴随移动互联网等现代技术的普及和人口结构的转变，传统银行必须顺应消费迅速升级的市场趋势和年轻一代热衷于社交分享和酷炫科技的时代趋势。此外，客户对日益复杂、快速迭代的金融产品和服务的需求，对银行在科技化、线上化等多维度实现大跨度飞跃提出了全新的要求。
因此，快速的市场反应和灵活的组织形式对于银行至关重要。即，银行需要敏捷转型。
二、敏捷是什么样的？
敏捷组织，名在形，而意在人。其根本要义在于通过对组织架构、决策授权、人事制度和工作机制的优化，充分释放组织和团队的灵活性、创造力和进取心。敏捷转型根本目标是实现人的转变，是激发“人敏捷”的潜力，让员工既精于执行，又敢于创造，以创业者的主人翁心态去对待工作。
作为银行敏捷转型的中坚力量，项目经理通过跨条线团队管理和“端到端”负责制，更具全局意识和创业精神，加快成长为部门骨干。产品经理：敏捷转型成立跨部门项目团队，产品经理担任项目经理。底层人员：从被动支持、执行到积极主动参与，变成开发自己的产品。敏捷转型带来的一项关键转变，就是由各职能部门人员同时负责多项业务，转变为敏捷小组团队在项目期间全职投入“端到端”项目交付，员工由“多线程”转变为“单线程”，由局部参与到全程负责。
平安银行的例子（贯穿白皮书，出现在P11、P11、P19、P23、P33）：一个半月开发一张联名信用卡，体现了敏捷带来的三件利器：1）优化流程、下放决策权；2）打破条线、跨部门组织团队；3）对开发结果端到端负责。
在平安银行的信用卡产品开发案例中，将过程涉及的信用卡产品经理、IT 需求规划师、IT 开发分析专员、市场企划专员、品牌推广专员、风险专员、合规专员、计财专员、运营专员、行销专员及数据分析师等从各相关部门中调出，并纳入跨职能敏捷小组。这种“横向—扁平”的敏捷组织不仅极大提升跨职能协同效率，还能在具体项目及交付目标之外碰撞跨界业务创新的火花。
实施敏捷的两种模式。“项目抽调” 模式，适用于无法进行大规模组织改造，或业务模式较新尚未固化等情形 。该模式的缺点是，虽然能取得短期成效，但组织的自发敏捷性却难以建立。“敏捷部落”模式，更适合在传统架构包袱较轻、项目制运作组织基础较好、项目经理人才储备充足的成熟性业务场景中应用。例如，针对信用卡产品开发、市场推广或对公客户大项目方案承接等业务环节，可以建立稳定的敏捷小组单元，持续开展项目制运作。
无论选择“项目抽调”及“敏捷部落”两种形式之一，或是混合并举，都需要循序渐进、不可能一蹴而就。
三、银行敏捷转型的主要挑战及应对方法
大型银行在向“敏捷部落”转型过程中，通常会遇到较大的挑战——考核汇报线调整、敏捷团队（Squad）各岗位职责范围界定、转型实施路径设计等，都高度考验着银行高管的韧性与智慧。麦肯锡认为传统银行需要在核心高管层、中层管理者和员工执行层这三个层级上，实现组织形式、人才管理、授权决策、考核评价、职责范围、工作方式六大维度的转变，才能推动敏捷组织和工作机制的成功落地。
利用RACI优化决策审批体系。采用 RACI（Responsible-Accountable-Consulted-Informed）分析方法梳理并简化核心决策流程、下放授权决策。领导要勇于下放决策权力、向“服务型领导”模式转变。RACI指，R-提报提案，A-终审决策，C-咨询支持，I-通知执行。RACI分析方法可以清晰地指明项目全流程中层级冗余、决策重复以及耗时较长的关键节点，并以此为基础优化整体审批链条。以及在审批上引进邮件审批、24小时审批时限等举措。
考核从KPI到OKR的转变。敏捷工作机制下员工的评价由项目整体业绩完成率和个人表现评价两部分组成，个人表现评价又由项目经理和其原职能部门领导共同完成。通过明确敏捷组织与原职能部门的职责分工，理顺两者在人员管理方面的协同机制，双方共同对项目组成员进行考核评价。此外，很有必要将参与敏捷项目作为员工未来晋升的必要条件。
管理人员需要明确团队成员工作内容，合理调配各组员的参与时间，同时优化考核汇报关系，减少人事管理上的重叠和冲突。
四、敏捷转型的特别注意事项
需要注意的是，特大型敏捷团队在实践中容易陷入旧有运作模式，可为团队配备敏捷教练，全程跟踪项目进度，及时发现并消除团队内的协调不畅。
此外，企业需要注意主动寻求“组织悖论”的答案——如何在保持“稳定运转”的同时兼顾“快速反应”，如何在平衡敏捷组织的“灵活"(横向跨条线组织架构、精简优化的授权流程)与传统银行组织的”稳健”（日益强化的全面风险管控机制）找到最佳平衡点。
五、敏捷转型成功的六大要素
中国银行业的成功转型，关键在于银行 CEO 和核心高管的意志和决心，以及付诸实施的策略和手段。
1）银行领导应意识到敏捷转型并非一蹴而就，而是“波浪式前进”的持久战，对任何形式的负面反弹应做到有预期、有预案。
2）树立高层领导的变革决心，与推动组织内领导方式的转变是成功的关键。
3）引入并支持具有“敏捷”经历（如互联网背景）的“鲇鱼”式领导担任变革旗手。
4）引入外部敏捷教练，通过日常指导与技能培训，围绕行为观念、管理能力、工作习惯等维度培养锻炼一批敏捷项目经理作为“种子选手”是变革成功的核心举措之一。
5）通过实战演练、小步快跑不断总结调整，并探索固化方式是保证敏捷变革成功落地的唯一途径。
6）保证组织对于“敏捷”概念的正确认知是扩大、固化试点成果及不断迭代优化的前提条件。
六、敏捷转型中，CEO的日常工作
银行 CEO 可以在日常的管理工作中做好以下三项工作：亲力亲为定期检视、高管团队心态建设、转型初期容错纠错。
七、敏捷转型的四步法行动指南
1. 诊断组织敏捷程度，建立转型基础。通过5大维度18个子系统对传统银行的组织稳定性和机构灵活度两方面维度进行评价，综合得出企业的敏捷指数。5大维度为：战略、组织、流程、人事和科技；18个子系统为：共同的目的与愿景、可付诸行动的战略指导方针、感知并抓住机遇、灵活的资源配置；行动导向的决策架构、量身定做的责任单位、积极合作与生态圈、开放的实体和虚拟环境；标准化工作模式、业绩导向、快速迭代与尝试、信息透明化、不断学习；服务型领导、和谐的组织生态、创业精神、角色灵活；技术、体系和工具。
2. 选择最佳项目和模式，推动敏捷试点。“产品”和“客户”是最适合挑选敏捷项目试点的两大主题领域。敏捷试点项目选择标准：跨部门沟通协调要求高、具有明确时效限制（最好3个月以内）、属于战略需求、存在端到端交付目标的项目。试点团队项目经理选拔标准：A，业务能力娴熟，B，较强团队管理和沟通能力，C，工作责任心和主人翁意识，D，认同敏捷工作方式。项目组成员：在自愿基础上，选择业务扎实、善于表达、勇于开拓的“变革种子”，并尽量避免难以剥离日常工作的部室负责人。
3. 敏捷转型全行推广，最大化机制优势利好。“项目抽调”模式，规模化推广的核心是建立“敏捷人才池”，从人员选拔方式、选拔标准、抽调模式以及工作方式四大方面对敏捷人才池的管理做出规定。“敏捷部落”模式，规模化推广的三个主要原则：首先可将现有业务依照“客户”、“产品”等战略维度进行拆分和重组；然后以现有组织架构为基础，秉承“业务条线为主、支持条线为辅”的原则进行“敏捷部落（Tribe）”搭建；再在敏捷部落的划分基础上，根据产品、客群和渠道等维度设计“敏捷小组（Squad）”的架构。
4. 深化固化敏捷变革，永葆敏捷文化。持续改进，不断调整敏捷覆盖范围、实现形式、人才体系，探索形成“内部孵化”、“合伙人制”和“自我进化”等更为创新的组织运作形式。
