《如何构建敏捷项目管理团队》读书心得
本书作者为Lyssa Adkins（丽萨.阿金斯）（美国），她在进入敏捷开发这个领域之前是一名项目负责人。她的敏捷开发经验，以及专业的指导和培训能力能带领我们以不同的角度和视觉去理解敏捷。
本书将为我们开启一条探索成为一名优秀的敏捷教练所必经的心路历程，你会发现这个过程充满激情和挑战，因为一个敏捷教练必须学会观察团队和人员，对这些观察到的内容进行思考，并学会处理人人的偏见和情绪。并将所有的观察和思考付诸于实际行动，从而更好的服务于一个敏捷开发团队，使我们变得一天比一天更优秀。
本书介绍的是一种方法------关于如何建立一个高性能的敏捷开发团队的方法。作者通过自己的亲身经历来告诉我们怎样才能找到一条适合自己的路，并最终成为一名优秀的敏捷教练。一个成功的敏捷教练的工作远远不止于简单地将基本的敏捷开发流程和原测灌输到一个团队中去。同时敏捷是一个没有终点的旅途，永无止境。
以下是本人对各章节的读后心得：
第一章，成为好教练
要成为一名好的敏捷教练需要教育，经验和实践等多方面的条件支持，同时要用好的“内在品质”准则来要求自己。必须时刻避免那些可能导致团队动无法贯彻敏捷思想的态度和行为。成功的敏捷教练其个人品质中都包含开诚布公，以人为本，以及不断追求人人和事业成功的热情。
第二章，追求高绩效
高绩效树：树根为Scrum的价值准则—承诺，专注，公开，尊重，勇气。高绩效的特征：自组织，有权做出自己的决定，坚信团队可以解决任何问题，追求整个团队的成功而不是个人，团队对自己的决定负责，团队成员相互信任和激励，多数人意见驱动并求同存异。
用形象的比喻和挑战来激励他们自己走一条通往高绩效的路。
追求高绩效是一个没有终点的旅途，永无止境。
第三章，自我掌控（冲突应对模式，无暴力沟通，服务型教练，高情商）
要做一个服务型教练---可以帮助团队成员成长和进步，只有团队中的一个个个体变得强大了，整 个团队才会强大起来，才会被激发出更多，更好，更有创意的想法。（服务型教练所具务的必要条件是---乐于培养团队成员，懂得聆听，允许团队发表看法，认可和尊敬每个成员）。情商是情绪智慧商数，是一个人把握和控制自己情绪的能力，了解，疏导与驾驭别人情绪的能力。提高情商一定会帮助你更好地指导团队。
了解自己的实力，不停的找到自己的短板，然后不停的改善自己的不足之处。要摒弃“命令加控制式”的思维和指导习惯。懂得如何去倾听，表达，并始终融入团队，学会对他人的宽容和支持。
第四章，改变自己的风格
敏捷团队的发展阶段分为守，破，离三个阶段，同时敏捷教练在团队发展的不同阶段需要适用不同的风格，分别为教学型，指导型和顾问型。
“守”阶段：要求学生不折不扣地把精力都放在基本功的练习上，为是后的进阶学习打下一个牢固的基础（“打基本功最有效的方式就是沿着唯一的那条路走”）。
“破”阶段：即打破师傅所传授的那些严格规则，开始问问题并通过个人的琢磨来发现更多本质和真相。（即使是打破了原来的规则，仍需认真遵守隐藏在这些规则背后的原则）
“离”阶段：即团队对敏捷的理解和运用能融会贯通，运用自如，甚至通过自我发现和学习后所取得的进步比教练的指导要更大。（超越教练/前辈的前提是：我们必须首先完完全全地掌握所有规则，然后才能安全地去打破规则，最后创造出新规则）
“教学型”风格：当团队成立初期敏捷教练需要使用“教学型”风格来打下坚实的基础。
“指导型”风格：当团队通过实践且成员们日渐认识到敏捷思想的根本实质及作用的时敏捷教练可适用“指导型”风格。
“顾问型”风格：当团队能够将敏捷开发的实践，价值观和原则融会贯通，并且处理健康发展的阶段时，就可以适用“顾问型”风格了。
敏捷教练一定要根据团队在“守”-“破”-“离”过程中所处的不同阶段，来调整自己的教练几格，从“教学型” 到 “指导型”，再到“顾问型”。
第五章，教练是导师
敏捷指导分为两种指导级别： 单个团队成员绩别和整个团队级别；对于敏捷团队，在一个Sprint或产品发布的开始和收尾阶段，指导的介入能产生最强大的效果。在一个活动的中间阶段，教学型指导能发挥最强大的功效。Sprint中期阶段是绝佳的时机来进行一对一指导。指导的基调应该包括有爱心，有同情心和永不妥协。永不妥协包含：教练不会因为万分喜爱他们而让你们保持现状；绝不容忍他们用他们的折中去改变敏捷标准的定义，并据此认为他们经“到达”最佳敏捷状态，因此不需要再为此会出努力。
进行一对一指导的四个前提：1.在超前半步的层次上进行指导；2.置身于充满安全感的环境；3.与管理者们合作；4.创造一种晃晃的氛围。
如何进行一对地批导：1.开始谈话；2. 注意掌控谈话的进度;3.领域专家与敏捷指导；4.远程指导;5.了解你的界限。
敏捷指导=指导+敏捷辅导。
第六章，教练是协助者
确保团队成员从各种各样的敏捷会议中取得尽可能多的收获。在教受敏捷时，超初介入团队要多一些，但要尽可能快地后退，支持他们持续的自组织。
在想为一个团队提供任何帮助之前，有意识地再三考虑，确保只提供那些比中断他们更有益的事情。
要擅长做一个敏锐的观察者，更关注协助的方法而不是内容，以便帮助团队来改善他们的交互质量。
做一个强有力的观察者，能提出强有力的问题和强有力的挑战。
第七章，教练是老师
如何启动团队，在启动团队时教练需要教授团队敏捷并用把所有的团队成员带回到敏捷核心。如何让新的团队成员更好的融入团队。
让团队关注将要做的工作，并且帮助他们更好地了解彼此，这样他们就可能决定如何最好地进行自组织。
向每个人教授敏捷的解色，包括敏捷经理们，要求他们么人他们周围的人会完全遵守并实践他们的校色。
第八章，教练是问题解决者
敏捷问题解决规则始终伴随于敏捷教练生涯：1.当问题引起你的注意，或者觉察到问题，2.暂停一下，思考该问题的本质并把它看清楚；3.把问题交给团队，4.允许团队应对解决或者不应对。
承诺是团队成员的，不是教练的承诺。当教练发现问题或他人向你反馈问题后教练应好好思考问题的本质。
敏捷教练要经常反思“我们哪些环节比较薄弱”以及该如何改进。一旦教练清楚地看到一个问题，或者你已经认真考虑过了但任然汉网有想出任何办法，那么把它交给团队。这样可以引入新的角度从面帮助每一个人理解该问题，然后让他们一起想办法解决该问题。
第九章，教练是冲突领航员
敏捷教练需要正视冲突，有技巧地决定冲突的严重情，识别当前的冲突级别，认真地决定是否以及如何介入。同时向团队提供排除冲突的方法。
冲突的五个级别：一，解决问题，二，争执，三，争辩，四，圣战，五，世界大战。
如何应对冲突（做为教练需要回答第一个也是最重要的问题：“我必须做响应吗？”），以及每一级冲突级别的应对模式。
教会团队如何与不可解决的冲突相处（比如和谐，幽默看待）。
第十章，教练是协作指挥者
理解协作和合作的区别，和团队一起做出有意识的决定，看是否需要采用协作来完成他们的工作，如果不需要就只坚持合作的方式，并确保全作顺畅。
培养团队的“协作肌肉”：说出不能说的话，建立而不是打压想法，听所有的声音，培养协作中的亲密关系，塑造对突创的信念，清除粘滞，一起认真地做游戏。
在开始培养合作时，首先要关注人体，必要时再进行协作。当团队有非协作的行为时，提醒他们相关的协作技巧；同时尽快淡出，让团队自己协作。
向熟练的协作团队揭示协作的真谛，并鼓励他们发掘每个协作格言背后的含义。
第十一章，敏捷教练的失败，恢复和成功模式
敏捷教练的失败模式：侦探，海鸥，武断者，行政人员，轴心，蝴蝶，专家，唠叨者。
敏捷教练如何从失败模式中恢复：信任+关注；培养觉知，保持好奇，拓展视角，结对合作以及练习成功。
敏捷教练的成功模式：魔术师，儿童型，长耳朵，好质问者，大智若愚者，蔓延的葡萄藤，梦想家，扩音器。
要与失败模式做斗争，必须增强信任感和注意力；了解你现在的处境，并采取下一步行动，实践，再实践。
第十二章，成为合格教练的时机
敏捷教练的基本技能：缓慢地给团队灌输敏捷实践，启动敏捷团队，一对一地指导团队成员，指导整 个团队，指导产品负责人，指导外部涉众，在变革中指导团队，激发高效率工作的方法，接受团队成员比你更好的想法，看我掌控，成为敏捷价什观和原则的楷模，驾驭冲突，将自己置于不断学习和成长的道路上，开始回馈。
敏捷教练的指导风格和表达方式同样也很重要。
作为敏捷教练而不是以经理来度量自己，鼓励他人也这样做，以适用于敏捷用的度量标准来代替管理上的度量标准。宣告自己的胜利，诚恳地评估自己的指导能力和不断的到达一下个技能级别。
第十三章，教练之旅
发现与倡导，“守破离”进阶的反思，弥补过失，个人回顾，学会指导，你的旅途。
这是自己的旅途，让它值得自己去做，要敢于做一个出色的敏捷教练。
敏捷之路永无止境，没有最好，只有更好。
