R公司对采购订单延迟制订了严厉的考核制度。延迟的采购订单，需逐级审批，审批意见决定供应商及采购人员是否需按制度进行考核？
一次某采购人员反馈：这张采购订单延迟了，但未对客户的发货造成影响，能否考虑减免考核。这次反馈，引起了重新对采购订单延迟审批的思考；
也因为这次思考，R公司引入了标准的按单生产模式，在SAP应用的思维中：除了A×B-C=D公式外，又增加了“三单”的管理思维模式；
如果说前者是为了更好的运行MRP，后者则引发了精益物流管理和异常控制模式的推行：
1、销售订单-职能部门：销售部（内部关联交易：生产制造部）
2、生产订单-职能部门：生产制造部
3、采购订单-职能部门：采购部
采购订单的变动情况需判断生产订单的变动情况；
生产订单变动情况需判断销售订单的变动情况。
反过来，销售订单的变动需判断生产订单的变动情况；生产订单变动需判断采购订单的变动情况。
作为一个审批者，要掌握哪些信息，然后根据这些信息做出最终审批意见，是审批者需要考虑的问题；
如一个采购订单延迟，要在审核意见中判断是否对生产订单变动造成影响；如生产订单变动是否引起销售订单变动，而销售订单变动客户是否同意等等。
如何利用SAP这个先进的信息系统，轻松判断出以上意见呢？
这就要求销售订单与生产订单、采购订单三者之间有紧密的关联性。在R公司生产制造过程中，成品提前预测按库存生产的只占20%左右，其余全部是按客户订单生产。
标准按库存生产的模式，采购订单与生产订单、销售订单是没有严格的对应性。
R公司在实际制造过程中按订单生产模式进行的，但SAP系统却采用了按库存生产的方式实现；这也是“两张皮”现象；
按单生产的模式被提出，并要求首先在R公司外销客户订单管理中推行。
在A集团信息管理部SAP顾问指导下，按单生产在SAP系统技术上的实现：通过配置需求分类、需求类型、到配置策略、策略组；通过配置定义计划行、项目类别、到定义销售订单类型等等。
按单生产功能实现了：
1、销售订单的创建立即运行相应计划订单
2、计划订单转生产订单后，关联相应销售订单
3、生产订单完工后，成品客户库存与销售订单关联
4、客户库存与其它库存在必要时可做转换
5、销售订单、生产订单、采购订单三者变动之间相互影响的判断
按单生产模式在SAP系统技术上的实现，需要各模块顾问的协作和努力；而在管理中的切实运用，则不仅需要沟通的技巧和艺术，更需要推动者具备业务情况熟悉、思路清晰及在公司管理层具备一定的威信。
按单生产（MTO）经确定在外部销售（除集团内关联交易外的销售）试点推行。
在外销订单实施按单生产模式启动会议上:
1、要求销售部在外部客户订单技术交期评审后，立即创建销售订单；
因为按单生产模式的生产订单完全依赖于销售订单，销售订单未及时创建将影响计划订单的运行，进而影响采购订单及时的转达，最终影响销售订单的交付。
而以前按库存生产模式实际操作情况是，技术交期评审后，由生产制造部独立生产订单创建；
而销售订单往往在发货前销售部才创建，客户取消订单后销售订单甚至不建的情况也偶而发生，造成库存积压；而库存积压对销售部没有考核规定。
2、销售订单变更（含日期、数量、取消），需经销售部审批并交生产制造部备案
以控制因销售订单变更，影响生产订单、采购订单的判断；客户库存的考核责任部门由原生产制造部改为销售部
按单生产在R公司的推行，使得R公司在信息化应用提升了一个大台阶，通过大量流程的优化和推行，为下一步信息化推动工作奠定了更强的基础。
