第7周 管理两个时间维度

引言

首席执行官清醒地意识到，他们需要在短期成果和长期成果之间取得平衡。他们认识到了这一点，并权衡考虑长期和短期两个方面。例如，一旦短期盈利目标实现不了时，就很容易减少研发和培养员工的投入。但是如果这样做了，就一定要保证尽快恢复投入，以保持未来竞争所需要的创新、知识和技能水平。只有恢复了这些投入才能保证战略规划不受影响。

这就是战略规划的精髓——今天所做的资源分配的决策将会影响到未来。这就需要有意识地把人员和资金投入到那些能够确保组织的未来的项目上。短期成果毕竟是很有必要的，这就要求你在短期和长期成果之间取得平衡。

管理者通常并没有“大把银子”同时分配给现在和未来的产品或服务。他们必须计算一下，对现有产品、服务和人才开发的新增投入到多大，就会牺牲组织对未来发展的投资。如果这种牺牲是可以接受的，那么这个决策就是对的。不然的话，就必须重新考虑当前和未来的资源分配，直至达到适当的平衡。

（个人理解：这个命题是每个CEO都会面临的话题，长期与短期，尤其是在资本市场的压力下。然而长期与短线的动态平衡却在企业经营过程中至关重要，对于企业家是否经常处于有觉知地决策要求甚高，这也就是企业家需要教练的缘故。教练不是导师，更像一面镜子，在需要决策的关键节点让企业家更加清晰、明朗地知道自己在哪里，以及自己在整个时间、空间中的哪里。）

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组织的短期使命与长期使命必须能够兼容，但是当你看到某些现代组织，例如，刚刚接受惠普公司的一位很能干的女士，她接手时，为惠普写了一个短期使命和一个长期使命，然而这两个使命相互并不兼容。这一点她是知道的。她也很聪明。她说，最基本的一条是我们必须挽回过去的损失，然后再去构建未来。顺便说一句，这是老生常谈，但是根本行不通。但问题不在这里。这是每个人都会遇到的问题，即管理两个时间维度，这是你必须要考虑的。你必须要有短期成果，也必须要有长期成果。有个古老的医学谚语说，如果一个病重的老太太今夜就要去世，即便她知道明天的手术能救她一命也无济于事。但是如果她活过了今夜，而你明天不做手术去救她的命，也同样于事无补。所以你必须既有短期使命又有长期使命，而且这两者必须是兼容的，尽管它们常常并不相同。

                                                             彼得•德鲁克，2009年2月2日

（个人理解：短期目标和长期战略目标的关系要处理好）

思考

1、为当前目标与为长期绩效所采取的行动之间总是需要权衡考虑。在做出这些取舍决定时，管理者应该知道短期行为将对长期成果产生什么影响。

2、这两个时间维度中的使命可能不同，但是它们应该相互兼容。

（个人理解：后者如果不用使命而是定位可能更贴切。）

管理者的任务

“应该说，管理者既要低着脑袋埋头苦干，又要抬起头来放眼未来——这真需要一点演杂技的功夫。”

一个管理者有两项具体的任务。第一项是创造出一个真正的整体，一个大于各部分总和的整体，一个有效的、产出大于全部资源投入总和的整体。管理者的第二项具体任务就是在每一个决策和行动中，协调当前的和长远的、未来的要求。牺牲当前要求和长期要求中的任何一个，都会使企业受到危害。

如果一个管理者不关注今后的100天，就不会有今后的100年。不论管理者做什么，都必须既有利于实现当前的目标，又有利于长期的根本目标和原则。即使他无法协调这两个方面，也至少要在两者之间取得平衡。他必须要计算为了保证企业获得当前利益而牺牲的长远利益，也需要计算为了长期利益而牺牲的当前利益。他必须尽可能地减少这两个方面的牺牲，而且必须尽快弥补这些牺牲带来的损失。管理者同时生活在当前和未来这两个时间维度里，并对企业整体及他自己的部门的绩效都要承担责任。

                         德鲁克，《管理：使命、责任、实务》，1973、1974年，第31章

管理者必须解决过去的问题，但他们真正的工作是把企业的资源投入未来的机会中去。

（个人理解：一个管理者最重要的工作就是做统一，统一过去、现在与未来，找到可以统一的、一致不变的因素；统一内部、外部，同样找到不变的东西。这个是哲学层面的课题）

把今天的资源投入到创造未来中去

不管你喜欢不喜欢，管理者总是在摆脱过去。这是无法回避的事。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，无论什么职务或级别，都无法预知未来。昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢，如何睿智，都不可避免地会成为今天的问题和危机，甚至被证明是愚蠢的。尽管如此，不管是在政府、企业，还是在其他机构中，管理者的具体工作就是把今天的资源投入到创造未来中去。

                                               德鲁克，《卓有成效的管理者》，1976年，第5章

（个人理解：挺经典的一段话，个人理解即佛家的无常，因为无常因此不执着于过去的成绩或失误，立足每一个当下做最恰当的选择，然而这也是非常难的。因此，企业家更需要修心，每个当下都在觉知地状态去觉行。在心没有修到一定程度都需要一个第三方时时让企业家的心回到当下，这又再一次体现了教练的重要。）

使命总是长期的

使命总是长期的，不仅需要短期的努力，也往往需要短期的成果，但是它起始于一个长期的目标。17世纪著名诗人和宗教哲学家约翰•多恩的讲道词中有一句美妙的话：“想要成就永恒，别等到明天才开始，因为永恒绝非一蹴而就。”所以我们总是从长远开始，然后反过来问自己，我们今天要做什么？“做”是关键词。。。有一些取得长期成功的公司。。。它们都是从一个非常清晰的长远观念开始的。

                                              德鲁克，《非赢利组织的管理》，2009年，第一章

管理者如果牺牲两个时间维度中的任何一个，

实践—提示

你的组织的使命宣言中是否清楚第阐明了短期目标和长期目标？它们是什么？

你的使命宣言中，短期目标和长期目标能够相互兼容吗？

你的组织是否把大部分时间和精力都放在解决过去决策所造成的问题上？

你这样才能抽出一些时间和资源，并把它们集中到你所在部门创造的机会上？

警句

1、应该说，管理者既要低着脑袋埋头苦干，又要抬起头来放眼未来——这真是需要一点演杂技的功夫（关于需要协调造成短期和长期影响的决策。）

2、所以我们总是从长远开始，然后反过来问自己，我们今天要做什么？

（学习总结：一个组织和一个人是一样的，我们都从过去到现在，走向未来。因此带着过去的各种印记，做当下的选择，如果能够做到：“得意不忘形、失意不丧志”每个当下都清明，自然可以统一过去、现在与未来，做出最恰如其分地决策。）