每到年末，企业会议室里便会上演相似的一幕：管理者们依次述职，接受上级或同僚的评议。这本应是反思与成长的契机，却在许多企业中异化为“批评与自我批评大会”——上级毫不留情地指出问题，放大不足，仿佛越是让述职者感到挫败，会议就越是“成功”。当这种风气蔓延，我们不得不深思：述职的初衷何在？它又如何演变成了今日这般模样？
述职制度源于现代管理中的绩效评估体系，其最初目的是为管理者提供周期性的总结反思机会，通过系统回顾工作成果与不足，明确未来发展方向。它本应是一面镜子，帮助管理者看清自己；一座桥梁，连接个体成长与组织目标；一次对话，促进上下级之间的理解与协作。
在理想状态下，述职应包含三个核心维度：成果评估（做了什么）、过程反思（如何做的）和成长规划（如何改进）。它强调的是建设性反馈而非单纯评判，关注的是发展潜能而非仅仅揪住过失。
然而，在许多企业中，述职逐渐偏离了原本轨道。特别是当经营压力增大、业绩不理想时，述职会便容易滑向“批斗会”的深渊。这种异化通常呈现几种形态：一是压力转嫁型，企业高层将市场压力层层下压，通过放大下属不足来缓解自身焦虑，把述职当作情绪宣泄出口。二是完美主义陷阱：苛求管理者成为“完人”，忽视资源限制和客观条件，用理想化标准衡量现实表现。三是零和博弈思维：将绩效评估视为“切蛋糕”的前奏，通过打压述职者为后续的薪酬调整铺垫理由。四是形式主义盛行：注重批评的尖锐程度而非实质内容，将“不留情面”等同于“管理严格”。
员工们私下议论：“公司这是要先把大家打击一遍，再顺理成章地降绩效。”这种认知一旦形成，述职便从成长工具异化为职场PUA手段，破坏信任，侵蚀文化。
述职异化为批斗会的代价是巨大而隐蔽的，主要体现在，一是创造力冻结：在持续被否定、被挑剔的环境中，管理者倾向于规避风险，选择最安全而非最有效的方案。创新精神让位于防御心态。二是信任瓦解：当述职成为“挑错大会”，上下级之间、部门之间的信任基础被侵蚀，协作让位于防备，团队凝聚力分崩离析。三是成长停滞：过度的批评往往引发两种反应：防御性辩解或消极性接受。无论哪种，真正的反思与成长都难以发生。四是人才流失：优秀人才往往自尊水平较高，对无建设性的批判最为敏感。当他们感到自己的努力被片面否定，最直接的选择便是离开。
更讽刺的是，那些在“批斗会”上被重点关照的，往往是真正投入、敢于担当的管理者——因为他们做得更多，所以“可批评之处”也更多。而那些精于规避责任、长于表面文章者，反而容易成为“幸存者”。
要让述职回归其本质，企业决策者需要从根本上调整认知与做法：一是要重新定义“成功述职”：成功的述职不在于找出多少问题，而在于发现了多少成长机会；不在于让述职者多难堪，而在于让他们多清晰看到前进路径。二是要平衡评估与发展：将60%的注意力放在已取得的成果和优势上，40%关注改进领域。心理学研究表明，建立在优势认知上的改进建议，接受度提高三倍以上。三是实施情境化评估：将业绩置于具体情境中考量——市场环境如何？资源支持是否到位？团队基础怎样？脱离情境的评判无异于纸上谈兵。四是要培养反馈文化：上级应首先接受如何给予建设性反馈的培训。有效反馈有公式可循：具体行为观察+影响分析+改进建议+支持承诺。同时，还要有意识地差异化对待：对新任管理者，侧重指导与支持；对成熟管理者，侧重挑战与赋能；对业绩卓越者，探讨如何复制成功而非吹毛求疵。
具体操作上，企业可以从以下几个层面重塑述职：
一是流程重构：增加自评环节权重，让管理者首先进行系统性自我反思，采用“开始-停止-继续”框架：应该开始做什么？停止做什么？继续做什么？引入同行评议与跨部门反馈，打破单一上级视角局限。
二是环境营造：在述职前明确会议原则：对事不对人、建设性导向、保密原则，上级首先分享自身不足与成长计划，营造心理安全氛围，为每项批评匹配至少一条可行建议和相应支持承诺。
三是后续跟进：将述职重点转化为具体的成长计划，配备资源支持，建立定期的（如季度）回顾机制，跟踪成长进展而非单纯考核结果，将上级在培养下属方面的表现纳入其个人评估体系。
四是领导的修为：从评判者到成长伙伴
最终，述职质量的提升取决于企业高层的心态转变。真正有智慧的领导者明白：
批判易，建设难。找出问题只需一双挑剔的眼睛，而解决问题需要智慧、耐心和协作。完美是成长的敌人。追求管理者成为“完人”只会造就平庸的执行者，而非有创造力的领导者。安全感是创新的前提。只有在心理安全的环境中，人们才愿意暴露不足、尝试新法、承担风险。成长是螺旋式的。管理能力的提升如同登山，有前进有迂回，有时甚至需要暂时下撤以积蓄力量。
年末述职不应成为企业版的“幸存者游戏”，而应是组织智慧的沉淀与传承。当管理者走出述职会议室时，他们带走的不应是沮丧与防御，而是清晰的认知、具体的计划和被支持的感觉。
企业的真正卓越，不在于培养出多少毫无瑕疵的“完美管理者”，而在于能否创造一个让每个管理者都能持续成长、敢于担当、勇于创新的环境。述职会应该是这个环境的缩影，而非它的反面。
让述职回归本源，便是让管理回归本质——不是通过恐惧控制人，而是通过成长激发人。如此，即使面临严峻的市场挑战，企业也能在人的成长中找到突破困境的真正力量。这或许才是述职制度能够给予组织的最珍贵礼物（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
