号称史上最强硬CEO的杰克·韦尔奇有一个助理，跟随他15年，在韦尔奇退休后，成为他私人公司的合伙人和副总裁，被《纽约时报》称为杰克·韦尔奇的“秘密武器”罗塞娜。她写过一本书，叫做《支撑》。

用实例说明支撑好上级的工作，就是帮助自己也达成自己的目标。

支撑一词，一撇一捺相互支撑才会围成站立的人。当你真正希望你的上司好时，自然就会助益ta发挥其所长，及时为他弥缝，但绝不抢风头，你职场的贵人会越来越多。

01 换位思考，支撑他做更好的决策

很多人认为，换位思考就是“如果我是他，我肯定会……”或者“我觉得这样做肯定不合适……”其实换位思考，绝对不意味着换位评价。

首先是因为你换不过去。上司和我们相比，有一个最大的区别，就是信息量比我们大 ，信息一方面来自高层、同级甚至董事会，一方面来自他对于未来趋势的更大判断。基于这些信息差，他的判断会和你不一样。

另外你们的站位也不同，很多时候，领导面对的是残酷事实，比如他的上司对他的考核，这个位置坐了几年却还没有晋升，要在短期内做出成绩来。对团队表达往往是愿景，然后让下属拿出一些短期见效的方案出来。

这时就不是天天盯着领导哪里做得不好，这样会永远跳不出自己的思维限制。

所以换位思考，不是让你判断领导的决定是对错，而是思考领导的核心需求，为什么做这个决定？还需要什么信息，才能做更好的决定？在这个角度提供支持。

在做好手头事的前提下，用你的专业优势去解决上司的痛点问题，去提供这些支持，是最好的支撑姿势。反过来，如果你手头事做不好，天天思考战略、指挥同僚、暗地批评领导，只会让自己陷于死循环中。

如果领导一直催你出一些短期内见效快的方案，或许不能全盘给到最好的方案，最简单的方法就是，及时汇报，不管是项目进度、工作重点，还是时间节点，人员安排，去缓解领导内心的恐慌，同时从沟通中掌握一些必要的信息，知道作为领导需要思考些什么，提前积累经验。

换位思考最重要的就是沟通。而过沟通还有一个作用，领导的需求会产生阶段性变化，尤其来自高层的原因，你根本不知道，只有主动沟通，你才能把握上司需求的变化，并抢在其他同事之前，给予满足。

支撑的智慧是超越对错，先做好手头事，然后用专业推动领导做最好的决策。

02 支撑他发挥所长

德鲁克说：“卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的”。他接着说：“要使上司能发挥其特长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。”

有个技术员加入了一家IT创业公司，发现领导是个特别不靠谱的理想主义者。他做事情没有计划，讨厌冲突关系、工作经常被人当枪使，公司出事他也不敢开除员工。面对这么一个混蛋上司，你会怎么办？

如果你遇到个这样的领导，你可能会特别抓狂，向别人抱怨说：“我遇到个奇葩老板，他神经大条、遇事不敢面对，经常被人占便宜还不知道，公司出事了也没有能力踢人走，妇人之仁。”

这个技术员看到他的上司虽然这方面弱，但是极其有领袖气质，而且方向也很准确，是个不错的领导，自己可以用“偏执式的目标管理才能”弥补他的短处，可以落实这个人的很多想法，拯救这个富有才华却深陷危机的小公司。

10年后，他成为了这家公司的总裁，写了本书叫做《只有偏执狂才能生存》。他就是英特尔总裁格鲁夫。而领导诺伊斯就有足够的精力去发挥自己的教练才干，不断提携硅谷的一些后起之秀，比如苹果公司的乔布斯。后来诺伊斯被称为“硅谷之父”。

在工作中，要看上司的长处，作为上司，肯定有一定的超出下属的长处，我们要协助他做好他想做的事，明白上司究竟要做什么？重视上司的长处，使其弱点不产生不好的影响，我们协助上司发挥其所长，上司的工作有效了，我们的工作才会有效。

如果领导天天盯着你的短处而不是长处，是不是你也很痛苦？换位思考下，如果你天天盯着领导的短处，是不是他也很难受？再换位思考下，如果你是领导，你会愿意支持一个支撑自己发挥长处的下属，还是愿意支持一个天天要求你改变风格，去配合他发挥优势的下属呢？

03 支撑他弥补短处，主动补位

那么对于领导的短处，我们不能视而不见。有些拍马屁的会对领导的短处视而不见，让领导处于舒适区，看不到成长机会点，从而降低团队效能。

而支撑则是辅助决策，及时补位，让团队目标更好地实现。

果壳网COO姚笛讲过一个故事：2006年他在雅虎阿里巴巴负责一个产品部门，团队刚刚完成了一个新产品发布，大家拼得很辛苦，工作完成得也不错，但他在管理上比较苛刻，所以没想到及时地表扬大家。他们团队中的一个产品经理，就给他发了一封很长的邮件，邮件的开头简单说：“姚笛，这次项目完成得不错，大家也很辛苦，应该鼓励。可能你太忙顾不上，我就帮你写了一封邮件，你要觉得合适，简单改改就可以直接发给大家，给大家打打气儿。”他看完信之后非常触动，庆幸有这么一名下属。

这个案例里，最重要的其实是后面那句话“我帮你写了一封邮件，如果你觉得合适，简单改改发给大家……”注意要补位，而不是越位。如果这个下属直接把邮件发出去，这个事情就变成了夺位，支撑就变成了撬动，这个度就过了。

在我们工作中，常遇到的上司可能是遇急事不淡定，容易急躁，偶尔会做出一些激进的决定。对于这种情绪化的决定，会后先不要立马执行，而是半小时后，等上司情绪过了，再找机会和上司领导进行探讨，把自己的想法说给他，一般上司都会再三思的。因为下属尊重他的决定，给他留面子，权衡利弊后，进而做出对公司更有利的决定。

主动补位的过程中，就是管理上司对我们的满意度，要让领导看到我们的潜力与长远价值，也要让他知道我们的现状和努力。

在上司眼里，最好的员工是每次都能进步的人。但想每次都能进步，那每次进步的步子就不能太大。小步慢跑几次下来，我们就得到了“预期管理”中最重要的东西“可预测性”。

“可预测性”的核心是“能力圈”，所以别做万金油式的员工，要清晰地建立你的能力边界，比“哪些擅长”更重要的是，你哪些不擅长。

从数学上说，只要有一个点，和一个方向，你就能想像一条无限长的线。大部分获得晋升机会的人，其职业发展都有很强的“可预测性”，这是领导提拔下属的重要决策依据。

今天的内容，讲的是三个支撑，换位思考、发挥所长、及时补位，但是永远不要越位。不仅适合做下属，也适合所有的支撑者和需要支撑的事。我们每个人既是领导者，也是支撑者，只有足够懂得支撑的智慧，才能在需要的时候扶摇直上，达到双赢的状态。

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