我以前就是受夹板气的那个！当我从员工第一次转为管理做组长的那个项目，我就是反面教材里面的张峰。老板要求高，我不想他失望，员工压力大我给到充足的体谅，所以我为了老板满意，不想员工不喜欢我，所有瑕疵全是我去补救。一年半我休息了五天，每天工作12-13H，老板说你自己时间管理不行。员工离职时我被很多人表示我是他们见过最nice的组长了，可是离开的员工开心的告诉我，新项目要求严格，一个月他觉得自己成长好多。这就是，为何现在我成了部分员工嘴里强势管理者的起因。因为我那么的无用～最后自己还病了。
这一课讲上下级关系，一直围绕着向上管理向下赋能展开，作业留的是认可一个你觉得有挑战性的员工，分享对方的反应和你的感受。看起来只是关于课程一半的内容，这是这个作业的目的么？因为感觉不绝对，真正要完成的需求就是这？所以从周日第一次听分析到了今天，我最后的思考结论是，认可一个你觉得有挑战的员工，基于老板的需求完成向下赋能的任务，并教TA学会对你的向上管理，分享对方的反应和你的感受。
事物是相对的，我们能管理好自己的上级，也是等于达到了上级的要求，所以为何不能教员工如何管理自己呢？为什么一定要等着他们在能力经验不足的时期去猜我想要的？并在猜错时花时间去纠正并看我的臭脸，谁不希望看笑脸，哪怕那是我提前预订给他们的。
实践对象：新转入的高潜人员B
挑战原因：对方思维独立自带认可度高，我对其了解不足，可能对方本身也不足够认可我
特别说明：课程研究重在认可后的反应和感受，故不再详细描述认可的内容。
①从入营学习开始，对于B的投入就偏向认可，因为如早期课程的目标，我要确保她以稳定的工作状态顺利并入下一个部门(这也是老板对我的要求）。所以，对她的认可不是一次，而是不同时间不同事件的多次。这样做是为了让她快速接受我。而且实践至今，从日常的打招呼，沟通的氛围来看，她对我没有排斥。
②没有参与她的工作，但是有观察她的工作，发现了一些问题，虽然是一位优秀的员工，但工作规范和运营思考欠佳，已经给业务数据造成风险仅仅是客户还未问询，长期下去存在运营漏洞。而这些问题和她原来管理者沟通过，原管理者认可问题存在。这些观察和确认，是为了明确我后续的关注点，也是她要对我做好管理的环节，即管理我关心的信息。人际关系就算了，毕竟接触时间实在有限。而这些种种问题中的一块心病已解决，基于之前的几次正面认可，我是以问题会导致她产生无用功的角度提出，她也赞同，所以借着有人帮她解决的机会一直在主动配合我推进。目前这个环节的受理效率肉眼可见的提升，她也不再一提起此事就抱怨。
③虽然当前阶段的工作，本身已充满挑战，可随着B身上新业务的提前加入，为我创造了可以给她提供帮助的机会。毕竟还是员工，只能考虑到当下手中case的答疑，而我的每次发问，她有感受到我在帮她从繁入简的梳理流程，帮她区分是否属于她工作范围内的需求，通常不敢拒绝客户的疑问，有我托着她，她也很放心的表达自己的想法。目前，她会在每个重要问题节点的反馈前先和我沟通下想法，如果我认可了她就继续推进。而我每次给过她建议后，也会告诉她后续要按照什么步骤推进，最终不同问题在不同时间我们要拿到一个什么样的效果。每次看她的表情，都感觉是看到了希望。后续的完成速度也很及时。而我，当然也很安心的做自己的事，因为我知道问题走向不会偏离轨道，而她已经知道遇到疑难杂症给出答复前先问问我有没有更适合的方案，这是我提前告诉过她的工作方式，当然是以我们讨论后会减少我方的责任为引子。
对于自己早期的管理工作，确实扒了几层皮，但也有收获。彻底改变了我懦弱不敢提反对意见的性格，明确了一个优秀员工≠会管理，看到了自己工作量的上限，也练就了为了完成大量工作而必须全神贯注去做保障一次成不返工的工作质量，压力大做不好时会赶紧反馈。走了很多弯路，却屡败屡战，看来我的韧劲和激情也是可圈可点。也许因为这样，冥冥之中我别别扭扭的也一路做着正确的向上管理吧。
