管理者与下属的关系，并不是固定的一种关系，他是多种并存的，管理者在上下属关系中扮演多种角色，根据我日常的实践与理解，我简单地分一下类。

管理者与下属是考核与被考核的关系。

这是第一工作关系，你们建立关系并不是因为你们早已经认识，而是你们为了共同的使命，认可这个团队使命而呆在一起工作：你要尽可能地完成使命，让公司更好地经营下去，自己在完成短期的目标后，也能得到不错的收入。

在这关系里面，首先管理者会提出团队经营的方向与一些短期的目标，下属确认并认为自己可以做到后，管理者会评估下属的能力，并告诉下属我们今年的目标与方向，让下属做一份完成属于自己份内工作的绩效考核计划——我怎样做，才能完成这个目标？在这时，目标是可变的，与领导是属于商议阶段，让下属先提完成的计划是怎样的，目标是多少，管理者与下属一起讨论，大家共同定一下大家都认可的目标来，一方面上司评估下属的计划是否合理，工作是否饱和，并且也能评估下属是否在留力，做这事会不会有能力的提升。站在下属的来看，自己承诺的、协商好的目标，该有的资源与人力物力都给了，自己不敢怠慢，想尽全力去干成这目标，拿到相应的奖励与待遇。

很多时候为什么管理者喜欢强压目标:要么就是因为人力物力都短缺，实在没办法，强压下去，能完成多少算多少，自己再想办法从别的地方补；要么就是因为懒于思考，以为压一压就能完成，如果完不成就换一批人来干，总有完成的，自己能稳保饭碗。第一个做法是根据迁就于现实，迫于无奈，第二个就有点得不尝失，招不到好的下属来为你工作，都是招一些半斤八两的进来，自己苦于没有人用，公司发展不顺畅，实质问题出在自己的身上。

在定下来的计划与目标后，就有了标准，我们要按这个标准来严格执行并考核下属，柔中带刚地做管理：在划出哪些是红线后，在流程规则都定好后，八仙过海，各显神通的方法，大家就自我发挥，有一些合规并且没有越过红线的，自然可以灰度管理，让下属先做，做出业绩来了再说，不能卡得太死；当越过红线的做法，必须立马纠正与阻止；有一些没做到标准范围的，要提出来，与他一起修正行动计划，并执行起来。

管理者与下属是并肩作战的战友。

从现在来看，不下一线、不直接参与到与客户、供应商的业务交流中的管理者，并不是一名好的管理者，到这里面中去并不是要管理者下去摆平他们，让他们与我们合作，更多的是要了解整个业务形态，以更高格局的眼界中看，咱们与供应商、客户的业务是否有在发生变化，因为员工有时候做的业务做熟悉了，自然认为这是理所当然的，在丢了一些客户或是与供应商关系不好时，也认为是正常的现象，但管理者看的角度会跟员工不一样，他们会从更全面的角度、或者是事外人、客户的角度去观察双方的关系与合作的变化，从中发现有哪些存在的问题，但员工没有发现或者认为不是问题的，或者是客户、供应商有新需求，下属是不敏感的，你要把这些记录下来，并向员工提问，以启发的形式来改变他的个人行为，以及注入新的看问题的方法、角度和思想与员工碰撞，启发他们多思考为什么，而不是只做一个“守桥者”，这时，管理者既是发现问题并早日提出解决方案，同时又是在帮助下属把工作做好，培养下属的能力，让他早日成长起来。

管理者是搭台的，下属是在舞台中央表演的，管理者在台下给下属们鼓掌。

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管理者首先是信任下属，才会让他们有机会在“舞台”上表演，并且给予他们一定的授权，让他们可以自主地开展自己的工作，还相信他们能把事情做好，就算犯一些错误，管理者不仅容许他们犯错，还乐意去帮他承担责任，与他一起回顾犯的错误，指出哪些应该怎样调整，让下属吸取教训，下次不再犯，更重要的是，无论前面完成的任务有多难，管理者都是鼓励他们向前进，看人先看下属的优点，思考着怎样发挥出他的优点来，另一个就是下属的缺点看怎样回避，或在团队里面形成互补的框架。

管理者所做的，只是想让下属发光发亮，变成明星员工或者受到很好的表扬，而自己在台下为他们开心与鼓掌，足矣。

更多时候，在业绩没有达到预期的时候，管理者一方面是为大家打打气，另一方面还是下一线与大家找到问题的根源在哪，想办法解决，以身作则地去把事情办好，平时有个小里程碑达成，就小庆祝一下：发红包、请吃饭等这些少不了，因为团队离开酒肉是行不通的，有时还会与下属谈心，了解他个人内心最想要追求什么，自己怎样帮他答疑或通过工作来帮他实现。

还有更多的关系，咱先在这说三个，可以查卷我其它的文章。