认知偏差、偏见指的是在判断中偏离规范、理性的系统模式，目前在心理学、行为经济学之中进行了一些研究。
之前的效应，读者可以查看历史文章：
057，Information Bias 信息偏见，信息偏见是在不影响行动时寻求信息的认知偏见。人们通常可以用更少的信息做出更好的预测或选择：更多的信息并不总是更好。信息偏差的一个例子是相信，即使额外信息与决策无关，获得决策的信息越多越好。历史上一次又一次地看到一位专业的业余爱好者（没有书本学习负担过重的人）取得了专业人士认为不可能的重大突破。这方面的一个例子是莱特兄弟和他们早期的飞行机器，它们是通过观察和反复试验设计的。关于这点，笔者提倡碰到任何问题，一定要从最基本的道理分析起来，不要把时间过多放在准备上。
当您希望人们关注您的观点时，即使他们已经积累了很多信息，您也可以将自己的观点呈现出来，比如，从不同的视角，以“新发现”的方式进行展示，或者，您还可以通过鼓励人们寻求越来越多的数据来故意制造过载。
058，Insensitivity to sample size，对样本量不敏感，对样本量不敏感是一种认知偏差，或者，如果您愿意，则称为小数定律。当判断获得准确采样的概率时，人们会忽略样本量，而不会将样本的大小与正在采样的人群进行比较。
如果我测量一个人，恰好是6英尺，然后告诉你全世界的每个人都是6英尺，你会直觉地意识到这是一个错误。你会说，你不能只衡量一个人，然后得出这样的结论。要做到这一点，你需要一个更大的样本。当然，你是对的。虽然简单，但这个例子是我们理解样本大小的不敏感性如何导致我们误入歧途的关键组成部分。
正如Stuard Suterhland 写的非理性：“在从大量事件（整体全局）中选择的有限数量事件（样本）的信息得出结论之前，了解样本统计数据非常重要。”不过，极端结果（无论高低）比小样本更容易被发现，尽管我们都直观地知道“大样本的结果比小样本更值得信赖，即使是那些无辜统计知识的人也听说过这个大数定律。”
回归平均值的原则表明，如果我们正在翻转硬币，并测量我们获得头部的时间比例，我们预计它会在一些大的样本量（例如100，但不一定是2或4）之后接近50％，随着样本量的增大，结果应该收敛到稳定的频率。
不过，我们经常无法解释给定样本量的准确性和不确定性。在300名老年人的电话民意调查中，60％的人支持总统。如果你不得不用三个字总结这句话的信息，它们会是什么？几乎可以肯定，你会选择“老人支持总统。”这些话提供了故事的要点。投票的遗漏细节，即手机上的样本为300，对他们自己没有兴趣; 它们提供的背景信息几乎没有引起人们的注意。“当然，如果样本是极端的，比方说6 个人，你就会质疑它。但是，除非你在数学上完全配备，否则你将直观地判断样本大小，你可能不会对150 和3000 的样本做出不同的反应。简而言之，这正是声明的含义“人们对样本量不够敏感。”
部分问题在于我们关注结果的可靠性或稳健性的故事。系统一思考，即我们的直觉，“不容易怀疑。它抑制了歧义，并自发地构建了尽可能一致的故事。除非信息立即被否定，否则它所引起的联想将会传播，就好像信息是真的一样。“考虑到样本量，除非它是极端的，否则不是我们直觉的一部分。”
卡尼曼写道：
对小样本的夸大信念只是一个更笼统的错觉的一个例子 - 我们更关注信息的内容而不是关于信息的可靠性的信息，因此最终我们周围的世界更加简单，比数据证明更连贯。在我们的想象世界中，跳出结论是比在现实中更安全的运动。
我们来看看其他一些例子。
Daniel Kahneman 和Amos Tversky 通过以下问题证明了我们对样本量的不敏感性：
某个城镇由两家医院提供服务。在较大的医院，每天约有45名婴儿出生，而在较小的医院，每天约有15名婴儿出生。如你所知，大约50％的婴儿都是男孩。但是，确切的百分比每天都不同。有时它可能高于50％，有时更低。在为期1年的时间里，每家医院都记录了60％以上出生婴儿为男孩的日子。您认为哪家医院录得更多这样的日子？
规模较大的医院
规模较小的医院
差不多（即相互之间的5％）
大多数人错误地选择3，然而，正确的答案是2。
在管理决策的判断中，Max Bazerman 解释说：
大多数人选择3，期望两家医院记录相似的天数，其中60％或更多的婴儿床是男孩。人们似乎有一些基本的想法，即60％的随机事件发生在特定的方向上是多么不寻常。然而，统计数据告诉我们，在较小的样本中，我们更有可能观察到60％的男性婴儿，而不是更大的样本。“这种效果很容易理解。想想哪个更有可能：在三次翻转中获得超过60％的头部，或者在3,000次翻转中获得超过60％的头部。
另一个有趣的例子来自扑克。在短时间内，运气比技能更重要。运气越多，结果就越大，你需要更大的样本来区分某人的技能和纯粹的机会。但是随着时间的推移 - 在各种各样的市场环境中有数千手牌和数百场投资——技能胜出。随着手牌数量的增加，技能发挥越来越大的作用，运气起到的作用也越来越小。
思想家詹姆斯·马奇（James March）研究过的虚假记录效应写道：一组具有相同（中等）能力的管理人员将在短期内表现出相当大的绩效记录变化。有些被认为优秀，有些被认为失败，实际上，经理留在工作的时间越长，观察到的绩效记录与实际能力之间的可能差异就越小。工作时间增加了预期的观察样本，减少了预期的抽样误差，从而减少了经理将被提升或降级的变化。
这种偏见也会在广告中用来对付你。下次你看到一则商业广告说“5个医生中有4个推荐......”，如果不知道样本量，这些结果毫无意义。样本量为5的可能性非常大。
因此，在任何时候，关键在于思考。毕竟这种偏见导致了大量的事情：
低估风险
高估风险
对趋势/模式的过度信任
对缺乏副作用、缺乏问题的过度信心
等等。
另外，对样本大小不敏感的偏见是Farnam Street 心理模型格子的一部分。
059，Escalation of commitment，承诺升级，承诺升级是一种行为模式，指称当某个体或团体面对日益增高的负面结果，反而会持续合理化既存的决策、动作和投资的现象，而非改变它们。这种行为模式的本质在于沉没成本谬误，此谬误被经济学者和行为科学家用来描述，当人们证实先前累积的投资额（沉没成本）都已经浪费掉了，反而会因为觉得过去已经投入而且不能回收的成本很“浪费”，因而做出不理性的选择，比如说当消费者发现电影票不能退费时，很多人会强迫自己看一场根本不想看的电影，因为他们怕浪费了买票的钱。决策者继续投入资源的多少反映了承诺升级现象程度的大小。
承诺升级在行为金融学中属于非理性决策，因为在决策时，决策者不是根据效用最大化原则来进行客观决策的，而是在一定心理(例如决策框架)的影响下，为了保持与先前决策和行为一致，而选择非理性地坚持可能不正确的道路。
承诺升级的特征：
1．前期投入量很大，即已经投入大量的时间、精力和资金等资源;
2．得到的结果是负面的，即预期的目标没有实现;
3．决策者有选择的余地，即决策者可以选择继续投入或者选择放弃。并且，当决策者面临比较模糊的决策环境，预期未来结果不确定时，如果决策者具有明显的认知偏误、高自我效能以及冒险倾向等特点，则承诺升级更容易发生。
承诺升级的影响因素：
1.投入成本比例主效应显著，随着投入成本比例的增高，承诺升级倾向明显增强。
2.投入成本比例与预期收益对承诺升级倾向的影响产生了交互作用，被试在决策时会同时考虑过去因素(沉没成本)和未来因素(预期投资收益)。
3.投入成本比例与项目信心之间显著正相关，且项目信心与承诺升级正相关显著。
4.承诺升级情境下框架效应显著，处于消极框架下的被试比处于积极框架下的被试更倾向于承诺升级。
5.自我框架效应显著且与传统框架效应一致，其中确定性方案情绪语气对承诺升级倾向的影响作用显著，而风险性方案情绪语气对承诺升级倾的影响不显著。
对项目本身的理解、实施者的动机、社会的压力、被企业组织裹挟，那如何应对呢？
高管们可以采取的措施：
管理人员可以做很多事情来防止过度承诺行为。其中一些解决方案可以自行处理。其他涉及让组织以不同的方式做事。让我们首先看一下高管自己可以应用的补救措施。
1，承认过度承诺
管理者最重要的事情是，他们可能会偏向承诺升级。由于我们提到的所有原因，管理人员可能会自欺欺人地认为项目将会通过——成功即将来临。然而，乐观的、可以做的态度和过度承诺之间的界限非常薄，往往难以区分。
2，查看升级是什么？
虽然这种区别通常很微妙，但管理者可以通过问自己以下问题来澄清问题：
我是否难以确定导致此项目或决定失败的原因？我对失败的定义是不明确的，还是随着项目的发展而改变？
这个项目的失败会彻底改变我对自己作为经理或个人的看法吗？为了我的职业生涯或者我自己满意，我是否打赌冒险？
我是否在听取其他人对项目的担忧方面遇到困难，有时我会根据他们对项目的支持来评估他人的能力吗？
在考虑它们将如何影响组织的其他领域或整个公司之前，我是否通常会评估各种事件和行为将如何影响项目？
我有时觉得如果这个项目结束，明天就没有了吗？
如果经理对一个或多个这些问题的回答是肯定的，那么该人可能会过度承诺了该项目。
3，主动退后
知道自己受到承诺升级的影响还不够，还有必要采取一些措施来避免过度承诺。一种方法是安排定期时间退后一步，从局外人的角度看项目。在这些时候问自己的一个好问题是，“如果我今天第一次接手这份工作并发现这个项目正在进行，我会支持它还是摆脱它？” 管理者可以从银行家那里得到他们的暗示。当他们接管其他人的投资组合时，银行家通常会尝试清理任何有问题的贷款，因为他们希望最大化与他们自己的贷款活动相关的未来回报。经理还可以鼓励他们的下属重新评估决策。这里最关键的是建立一个氛围，无论数据是否支持或批评正在进行的项目，人们都会传达准确的信息。然而，仅仅陈述“只是真相”政策通常不足以改变信息报告的模式。具有极其重要的是需要给予表达真相的人明确的奖励。
获得客观和坦诚反馈的一个讨论是当前流行的决策质量圈的变体。管理人员可以定期召集关键员工参与“决策圈”，其中员工将对项目面临的障碍及其前景进行诚实的评估。来自其他部门或部门的经理也可以参加或甚至主持此类会议，以确保客观地看待问题。管理人员也可能定期进行“视角交流”，让同事们互相帮助，了解他们的运营真相。
4，改变组织
尽管可以提出一系列决策辅助工具来帮助管理者获得关于他们运行的项目的客观视角，但有人可能会认为承诺升级问题比任何一个人都要大，而且它的组织范围也是如此。不幸的是，这种悲观看法至少部分是正确的。导致升级的大部分原因在于组织的本质，而不是人。
如果要求采取组织行动，系统可以采取哪些措施来最大限度地减少升级？
（1）交出管理权限
减少对失败行动的承诺的一种方法是替换与原始政策或项目相关的那些。如果过度承诺源于行动发起者所面临的心理和社会力量，那么他们的移除就会消除一些承诺来源。
转交项目经理当然可能既具有破坏性又昂贵。此外，由于曾经与已停产的企业有关联的人可能仍然致力于此，管理层可能会发现难以划出适当的清洗线。尽管如此，为了与过去彻底决裂，许多组织确实偶尔进行人员扫描，有时更多的是因为它们的象征价值而不是决策的任何真正差异。
尽管如此，我们仍不建议将它作为改变的方式。就像通过杀死病人来治疗疾病一样，让一个忠诚的决策者离开一个项目可能只会产生一个士气低落的员工和心怀不满的管理者，他们不愿意再试一次。
（2）独立的决策者
减少承诺的另外一种技术是将初始决策与后续决策分开。例如，在一些银行中，“贷款问题组”处理问题贷款，而不是最初为贷款提供资金和服务的人。这个想法不仅是专家应该参与收回银行资金，而且这些官员能够比那些做出关于账户的第一个决定的人更客观地处理贷款。工业公司也可以利用这些程序。他们可以将资金从新产品开发决策和招聘决策中分离出来。除了日常管理决策之外，他们还可以继续审议是否停止业务。
（3）降低失败的风险
减少承诺的另一种方法是减少失败的风险。由于项目失败可能意味着结束了有前途的职业，因此管理员可能被迫捍卫失败的行动方案。在一个没有赢的困境中，被困经理可能会想，“现在情况看起来很黯淡，但我建议公司退出是没有意义的。如果项目没有成功，我无论如何都没有未来。”在一些公司中，管理层通过为失去管理人员的行为和借口提供合理化来降低成本。人们被告知，损失超出了任何人的控制范围，或者错误在于更广泛的经济条件，政府监管或外国竞争。尽管这条路线让管理人员摆脱困境，但它并没有帮助他们看到失败的路线，或者他们如何避免再犯错误。
大多数公司不希望从他们的经理那里获得压力，让他们成为赢家。然而，因为对失败的强烈恐惧会导致过度承诺，所以管理层最好只设置适度的失败成本，避免但不要强烈担心。例如，一家大型计算机公司将犯有重大错误的经理置于“惩罚箱”中。这使得他们没有资格获得长达一年的重大任务。在处罚期结束后，管理人员将恢复到组织的完整状态，并再次有资格运行重大项目。试图应对承诺升级情况的组织可能会在支持失败和能力需求之间找到这样的妥协。
（4）完善信息系统
一些实验室实验表明，当人们看到持续存在的高成本时，他们将退出不断升级的局面。这样的负面数据的表现是组织比较困难，但是，因为没有人想成为坏消息的传达者，所以当信息在层次结构中上升时，信息会被过滤。此外，由于那些与项目密切相关的人不太可能分发不讨好和不乐观的预测，因此信息来源也存在偏见。
那么，组织可以做些什么来改进他们的信息报告呢？最常见的解决方案是增加对外部专家和顾问的使用。然而，咨询顾问的问题在于，他们不太可能听到真相，他们也可能不容易告诉管理层它不想听到的内容。
更好的解决方案是尝试提高整个组织的报告诚信度。通过给流程和产品一样高的奖励，管理者可以鼓励坦诚的报告。为管理过程的方式奖励管理者的目的是使他们尽可能多地参与分析和决策的质量以及最终结果。管理者提供的流程奖励有助于识别问题并处理问题，而不是充当自己项目前景的冠军并降低风险。
在项目开始时，公司应该鼓励创建故障安全选项，将项目分成小的，可实现的部分的方法，以及退出成本的分析。在项目生命的后期，公司应该奖励对问题的诚实认可，并清楚地检查替代方案，包括撤回。
这种奖励制度与通常的做法有很大的不同，即通过让人们认可他们的项目获得成功并惩罚他们的失败。然而，它是一个应该减少许多承诺升级力量的系统。
（5）促进实验
正如我们在前面的讨论中所指出的那样，整个组织都可以如此专注于支持一个项目——特别是一个制度化的项目——它忽略了持久性的成本。
不是试图以经济为由诋毁制度化的项目，而是退出它的良好策略是减少与组织的核心目的的联系。一个有用的策略是标记项目外围或实验，以便管理者可以根据自己的优点对待它，而不是作为组织的中心目标或任务的象征。
理想情况下，管理者应该考虑不完善，并经常质疑“试验的组织”，每个计划都应该定期重新考虑（零基础预算），每个业务线都应该以合适的价格出售。在这样一个试验组织中，项目不会制度化到管理层无法根据自己的成本和收益来判断它们的程度。而且，因为在这样一个系统中的管理者将被认为是对他们所面临的问题的认识以及他们如何应对这些问题以及成功和失败，实验组织应该非常灵活。当市场或技术发生变化时，试验组织不会简单地尝试修补旧产品或工厂，而是快速查看何时最好拔掉插头并重新开始。
060，Law of the instrument，这种概念也被称作工具定律，马斯洛的锤子，小木槌或者金锤子，表现为对一个熟悉的工具过度的依赖。
“对于一个拿锤子的男人来说，一切看起来像钉子。” ——马克吐温
“我认为假设你所拥有的工具只有一个锤子时，你把所有的事物当作钉子来对待是很有吸引力的。” ——亚伯拉罕马斯洛
“工具法则”是一种认知偏见，人们希望为各种目的使用相同的“工具”。主要针对教育它主要使用格言“如果你唯一的工具是锤子，那么一切看起来像钉子。” 这强调每个问题都是独一无二的，需要一个不同的“工具”（或方法）来传授课程，而不是总是用可能不一定有效的“锤子”来捣乱。
待续......
