3月25号那天，临时被安排做了一场直播，其中有一部分的内容就是推荐《重新定义团队》精读班，由于时间紧迫，所以不得不把这本书重新拿出来，走马观花地过了一遍。尽管是泛读，但仍然为谷歌公司的一些细节做法所感动不已，可以说，这是一家真正意义上以“人”为本的公司。

很多人都在呼天抢地地喊着大公司学不来或者不适合的话，其实是创始人或者管理者只看到了谷歌为员工所做之事的成本和代价，基于自身的企业发展阶段或者个人的狭隘思维方式，而固执地以为不匹配，却并未曾真正的去思考谷歌的文化内核，究竟在传达什么样的价值观和人才观。

在这本书的开头部分，作者提到了亨利·福特的一段话，这段话与谷歌为什么要以“人”为本的发展理念如出一辙：

在工作中竭尽所能的工人是最难得的。如果得不到应有的认可，就不能寄希望于他们毫无保留地奉献……如果一个人感觉日常的工作不仅保证了他的基本需求，而且为他提供了些许慰藉，使他们能够为儿女创造一些机会，为妻子的生活增添一份愉悦，那么他就会认为这是一份体面的工作，就会放下所有包袱，尽力工作。无法从日常工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。

01

谷歌文化的三大基石

要想知道一家公司的企业文化是什么样子的，最直观地方法是走到企业内部去走一走，看一看，听一听，看什么？看室内的摆设，看墙上的挂件，看员工工位上的物品，看会议室里的桌椅摆放等；听什么？听听员工茶余饭后都在聊些什么，是只聊工作，还是杂七杂八的内容都会聊？

从麻省理工学院斯隆商学院退休的艾德·斯凯恩在授课中讲过，一个群体的文化可以通过三种方式了解：查看他们的“人造物品”，比如实体空间和行为；研究群体成员的信仰和价值观；深究这些价值观背后反映出的深层意义。

在谷歌，快乐，是谷歌文化特征的外在表现，在很多公司都认为严肃神圣的事情上面，比如设计品牌logo，谷歌的做法都是灵活的，甚至可以拿来开玩笑的，而不是死板地认为任何人都不可以冒犯。有很多看似肤浅的快乐事情，在别人看来都不值得认真对待的，谷歌却会把它们当做非常重要的一部分。

当然，快乐只是谷歌文化的外在形式，并不能解释谷歌的运行方式，要想真的摸透谷歌是怎样经营的，我们还需要了解谷歌文化的三个根本元素：使命、信息透明和发生的权利。

第一块基石：有意义的使命

谷歌的使命是：“整合全球信息，使人人都能访问并从中收益”。好的使命会使个人的工作变得有意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标。

地球上最有才华的人才需要能够激励人选的抱负。领导者所面临的挑战就是要创造出这样一个目标。在内心深处，每个人都想找到工作是否有意义。

一名切鱼工的工作是否有意义？查普特·夏尔巴·皮纳沙认为是有意义的。他在曼哈顿一家做熏鱼、百吉饼和特色食品的食品供应商多特斯餐厅工作。这位40多岁的男人从10多年前开始在多特斯餐厅工作，但是他出生在喜马拉雅山东麓的一个小山村里，从小生活在小木屋中，是4个孩子中最小的一个。

15岁时，他开始工作，扛着90磅（约41千克）重的补给袋登上珠峰大本营，供登山者使用，还会陪同外国徒步旅行者翻山越岭。它现在的工作相比帮助人们登顶世界最高峰的工作是否不那么重要？

“这两份工作没有特别不同，”他说：“两份工作都要帮助别人。”皮纳沙领会了工作的深层使命，而很多人则“只是”把他现在做的这份工作看成是切鱼。

重新定义团队 谷歌如何工作 Google首席人才官作品

作者：拉斯洛.博克

京东

 详情

第二块基石：信息的透明度

在一般的软件公司中，新入职的工程师只能看到自己负责产品的代码库；而在谷歌，新聘用的软件工程师在上班第一天就可以使用几乎所有代码。每个季度开始几周之后，谷歌的执行总裁埃里克·施密特会带领全公司回顾几天前在公司董事会做过的演说展示。谷歌分享一切，也信任谷歌人能保守秘密。

关于透明度，世界上最大的对冲基金、拥有1450亿美元资产的桥水联合基金采用了这样的方式：每一次会议都记录下来，供所有员工参考。桥水基金的创始人瑞·达利欧解释称：“我们所信奉的最重要的一条准则就是，理解真相……是渐入佳境的关键。我们坚持彻底的透明化，抛开自我意识的阻碍，以此获取真相，探寻自身错误和个人的弱点，从而取得进步。”

第三块基石：真正的话语权

发生的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。你需要决定是否相信员工，是否欢迎他们发表意见。对很多组织而言，这样做令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。

书里面给出了这样一则案例：

2009年，谷歌做了一次年度调查项目，谷歌人可以在调查活动中说出最令自己沮丧的方面，并协助改变现状。这次活动中，谷歌人提交了570个想法，投票次数超过55000次。而谷歌也真的把谷歌人提出的解决意见落到了实处，员工们开心极了，工作开展也变得更加顺畅了。

类似这样的重视员工话语权的例子，谷歌还有很多。而在多数公司中，在管理者或招聘主管看来，谷歌的这些做法是疯狂的、不可接受的。

02

谷歌如何在70亿人中寻找顶尖人才？

1、谷歌的人才聘用原则

有两种方法可以吸纳非凡的人才。你可以聘用最优秀的人，或者聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。你更希望身处下面两种情况中的哪一种？

我们聘用水平超过90%应聘者的员工，一上手就能做好工作。

我们聘用平均水平的员工，通过我们的培训，希望他们最终能够超过90%应聘者的表现。

在我们的现实招聘工作当中，相信大家很多有面试和招聘经历的人呢也会遇到类似的问题，你到底是直接聘用最优秀的人呢，还是说聘用平均水平的人然后再把他们培养成优秀的人呢？大家有没有去计算过这两种方式的成本，谷歌就做了相关的数据统计，得出的结论是：他们花在培训现有员工身上的费用要高于聘用新员工的费用上。

谷歌招聘的两个巨大改变：①慢工招人才；②只聘用比你更优秀的人。

2、谷歌寻找人才的多元化体系

谷歌也并非一开始就打造了很好的招聘体系，在早期的招聘工作上也走了很多的弯路。

2006年之前，谷歌招人的方式可谓花样百出，比如网站投放、外包合作（应该就是猎头公司之类的）、在高速公路边上竖广告牌等，但这些招聘方式和招聘渠道效果并不理想，甚至可以说是“龟速”招聘，不能满足谷歌大量的人才需求。

随后，谷歌在招人工作上调整了一下做法，发动员工推荐优秀人才，重建招聘团队，通过数据分析去筛选追踪一些顶尖人才的状态，还建立了谷歌自己的招贤纳士网站，当然也会付费去一些招聘网站上发布招聘信息。

3.谷歌与众不同的招聘流程

03

谷歌如何管理团队的两端

每一支团队都有两端，如果按照身高维度来排，则一端为高个子，一端为矮个子；如果按照年龄来排，则一端为年长者，一端为年轻者；如果按照工作绩效来排，则一端为“顶端”员工，一端为“底端”员工。

多数企业会解雇“底端”员工，这些员工总是生活在失败和恐惧的煎熬中，担心随时被解雇；对于“顶端”员工，生活好得不得了，升职、奖金、同事仰慕和管理层的器重唾手可得。

1、助力5%的底端员工

大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工，而顶端的员工可以教会你如何发现这个机会。

在谷歌，管理层会定期找出表现最差的5%左右的员工，这些员工在绩效分布的底端，目的不是找出要解雇的人，而是要找出需要帮助的人。

2、将最优秀的人放到显微镜下观察

顶端员工更容易完成工作，感觉自身更有价值，认为他们的工作更有意义，离职率也是绩效表现最差亚古农的1/5。为什么会这样？因为顶端员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。

然而，更重要的是要从最优秀的员工身上学习。大多数公司都没有仔细研究过公司里最优秀的员工，他们能够成功的原因是什么？

04

谷歌的薪酬分配原则

原则一：不公平薪酬

如果最优秀员工创造的影响力是平均水平的10倍，他们所得的报酬不一定要达到平均水平员工的10倍，但最少也应该给他们5倍的报酬。

原则二：以成就为荣，不以报酬为荣

谷歌曾做过一个实验，在一段时间里，对照两组团队获取不同性质奖励的反馈结果，一组团队获奖后一如既往地接受现金奖励，另一组团队获奖后则得到旅行、团队派对以及与现金价值相当的礼品奖励。

谷歌不再给予股票奖励，而是送获奖团队去夏威夷度假。小额的金钱奖励也换成了健康疗养中心旅行、团队美食晚宴或是赠送家用谷歌电视。

结果令人震惊。

尽管员工说他们喜欢现金奖励超过体验奖励，但是结果更开心的反而是实验组，而且开心很多。

重新定义团队 谷歌如何工作 Google首席人才官作品

作者：拉斯洛.博克

京东

 详情

原则三：创造易于传播爱的环境

谷歌认为，让员工参与到给予奖励的工作中也是非常重要的，于是在内部设置了一个同事之间可以相互点赞的工具——gThanks，点赞是公开的，其他人也能看到，将称赞广而告之能使点赞人和被赞人都更加开心。

同时，谷歌还允许同事之间可以相互给予小额奖金（不高于175美元）。很多公司允许员工提名其他人做月度最佳员工；有些公司允许员工在获得人力资源部或管理层的许可之后，给予同事小额的同事奖金。

原则四：对一些失败同样也要奖励

谷歌认为，虽然极力因素和目标重要，但是经过精心筹划之后的冒险之举本身也是值得奖励的，特别是面对失败时。否则，员工就不会愿意冒险。

恰如霍尼韦尔公司首席执行官高德威所说的：“我23岁时作为商业捕鱼工作者学到的最重要的一件事就是，努力工作不一定都能取得成功。如果你做的是错误的事情，那么你工作多么努力都没有意义，因为不会对结果有任何影响。”

即使是我们中最优秀的人，偶尔也会遭受失败，但重要的是如何应对失败。

05

谷歌的福利项目

为了不让员工辛苦工作之后还要回家面对耗时又无聊的家务活，谷歌提供了很多现场服务，比如：

ATM（自动取款机）。

自行车修理。

洗车和更换机油。

干洗。谷歌人可以就爱你个衣服放进洗衣篮里，过几天再来取。

时令生鲜、有机农产品和鲜肉快递。

假日市场，商人可在那里现场售卖商品。

流动理发和美发服务。开着一辆巨大的大巴车，外面装饰着理发椅。

流动图书馆。谷歌为很多有分支机构的城镇提供的服务。

这些服务不需要谷歌有任何花费，商家也希望提供这些服务，只需要谷歌允许他们进入该公司。

06

谷歌的教训

1.信息透明的代价

谷歌文化倡导高度的透明，但高度的透明也让谷歌付出了一定的代价。在一次会议上的Google Mini的设计图就曾被泄露给了其他公司。谷歌每年都会遭受一次重大的信息泄露，每一次都进行一次调查，而且当事人都会被解雇。谷歌不会宣布泄露信息的人是谁，但是会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。

2.创新也需要修剪

过去15年的时间里，谷歌推出了250多种产品，其中大部分产品连名字都没有听说过。毫无节制的自由带来的副作用就是创意如洪水般涌来，造成了资源和时间、精力的大量浪费。

有太多有趣的项目在开展，但是几乎没有一个能得到足够的投入，变成真正了不起的产品。创新因创造力和实验而蓬勃发展，但同时也需要细心地修剪。

以上就是对《重新定义团队》一书的内容梳理。因为跟康至军老师合作过精读班，所以对这本书的内容较为熟悉，也特别推荐这本书给一些从事管理或人力资源方面工作的朋友，可以说是一本很好的人才管理操作手册。