打造高绩效团队，这是每个公司和每个创业者都时常思考的问题，但却常常困扰着我们。业绩不好，团队问题，增长率不好，团队问题，客户投诉，团队问题，新渠道建立不起来，团队问题，一个公司的所有都牵涉着最重要的人，而这当中又不是一个个具体的人，而是团队，所以我们不得不来好好探讨团队这件事。
我们先看一个案例，国泰航空、港龙航空，这两家航空公司都是可以做到区域第一，亚洲第一的，让人印象深刻的，是他们的团队精神。
团队和团伙是不一样的，团伙就是一群人，但团队不是，团队是一个有团队精神的队伍。
那什么才叫一个团队呢？有看三个条件：
第一：自主性，什么意思呢？就是团队精神较好，老板不用经常盯着，员工自发做好，那么如果你在公司是一个主管，可以尝试下不在公司，看下属是不是自发把工作做好，这个就叫做自主性。
第二：思考性，也就是不断的去思考怎么可以做的更好。我们中国的领导，很经常有个特点，就是自己话特别多，什么东西都是他们想到的一样，但是其实站在第一线跟客户接触的，其实是销售，是服务者，是一线员工，很多时候不是底下人没有脑子，而是员工久而久之觉得反正听指示就好了，我赞同领导经验比较多，可是我不同意他们离市场最近。如果一个团队70%的意见方案从上面下来，就不像个团队，而是从下面上来，才是个团队。
第三：协作性，说到这一点，你若是总经理或者主管，找一天在公司做个测试，丢个香蕉皮在垃圾桶外面，你注意看下，谁是第一个弯腰捡起来的，也许到了中午十二点，都没人捡起来，如果你对大家说，你没有看到吗？你猜怎么回答，就很有可能会有人起来说，我来公司不是来捡香蕉皮，大家都坐在这里上班，为什么我捡香蕉皮？这就是协作性。
所以可以对照看看，你的公司是否像一个团队，如果不像，以后就不自居说我们团队，而是说一伙人就算了。
我们来看下组织结构的演变:
图片发自简书App
最早的模式，就是老板一人高高在上，其他人都在下面，自己是一个监督者的角色，这不叫团队，而后来，领导者也参与到其中，作为团队的中心角色，变成顾问，再后来变成了伙伴，也就是合伙人，而图中最高的境界，就是上升到自己成为教练。
那么所以如果你是团队的领导人，你当不成教练，至少也要像伙伴或者像顾问，而不要高高在上。
我们再来分别看看案例，有一次坐飞机，遇到一个国内某航空公司乘务长，聊到机上有日本的乘务小姐，余世维老师就故意问他，你觉得日本的乘务员跟大陆的有什么不同？
乘务长说，日本和韩国的乘务员很少慢悠悠走路，都是小跑的。如果你看到小跑的，可能就是日韩的。飞机起飞后，日韩的乘务员始终是不停忙，找事情做。一个飞机通常就是两个钟头左右，在一这其中的时间，想找事情做，不会没事情做，送个报纸，倒个水，递个毛毯等等，只要有事情想做一定就会有事情可做的。如果你坐过飞机，可以注意观察下，你有没有看过主动按铃要水喝的人，这种情况一般比较少，但是如果乘务员主动拿着水出去问有没有人要的时候，八成就是这些水马上就分光了。所以，不是客户没有需要和期许，而是你不主动。
再举一个例子，飞机一般公务舱是八个，有一次公务舱就三个人，但是这三个人坐在了一起，让人搞不懂，为什么地面没有安排好，完全可以，第三个人错开。地面是如此，那上了飞机之后，是不是也可以主动帮顾客调换下位置，因为我想大多数人在空间允许的情况下，是不喜欢旁边挨着人的，完全可以多做一步，主动询问。但是这架飞机上的工作人员就没有想这一点，而是想到的是我管他的，座位2A就2A嘛，就按照位置坐嘛，前面空着就空着嘛，我为什么要去多做一些事情呢？
那我们有什么方法可以来改善呢？首先，我们要具体看有几种情形情况:
第一种：不是员工不自动自发，而是员工不晓得这是他的事。
这种情况怎么办呢？ 举个例子，你可以找到你的员工，跟他说，小黄啊，你觉得什么事不用我讲，你就应该做好的事是哪些事情，让他写，然后你也写。你相不相信，一般你写的肯定比较多，多出个几条，甚至更多，然后你就可以对他说，另外的那些事，也是你的事，以后自动自发的做。
第二种：员工晓得要做那些事，也知道要自动自发，但是不知道顺序，分不清轻重缓急。
这种情形就好比你问一个市长觉得他的工作最重要是哪三件事，然后再去问省长他认为市长的工作最重要是哪三件事，同样地再去国务总理，可能答案都是不一样的。所以他有可能是不知道先后顺序，那你也要告诉他。
那么如果以上两点你都做到了，员工还是不自动自发，那怎么办呢？
收回他的权限或者权利。
比如说原本给五个，收一个，再不自动自发，就酌情再收，一定要去调节，而不是等到这个员工做到烂为止，才开始收烂摊子。
我们再来看团队的第二个条件，也就是主动思考。（下周待续）
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