茑屋书屋的经营者Culture Convenience Club公司一家以策划为生存根本的公司如何30年长盛不衰：
一天早上，增田宗昭进了办公室所在大楼的电梯。和电梯里一个年轻的男员工互问：“早上好。”，突然之间感到很不自在，因为不知道这名员工是谁。
不怎么认识的员工相互之间聚在一起，能够发挥团队的力量吗？这个问题让增田先生在电梯还没到达办公室之前，就已经下定了决心：
要缩小公司规模！
必须让公司更接近人性尺度。CCC作为组织而言已经过于臃肿了，要提高公司的机动性，就必须实施公司分立。
“人性尺度”的组织
在CCC公司30年发展历史上，公司李经理上市、集团化、私有化、管理层收购、分立等多次组织架构的变革。然而不变的视点一直是如何才能让顾客价值最大化，从这一点上，CCC完全没变。例如，上市是为了稳定收入的基础，从而自由地推出以创造顾客价值为目的策划；而10年后以MBO的形式退出股市，是为了更好地推出面向顾客的策划，而不是股东。公司的成长使这成为可能。把细分化后的集团企业合并起来，也是为了结集“一个CCC”的力量提升对顾客的策划力。
那么，在这样的前提下，为什么又再次选择了公司分立呢？
这里面，有公司资产意义正在发生转变的影响。如前所述，财务资产正在向知的资产过渡。
例如，品牌力就不会再反映在资产负债表中。但是，这个世界上有很多人，对普通的包不感兴趣，却会想要爱马仕的包。爱马仕确实有这样雄厚的品牌力资产。
CCC则有将近5000万人的数据库。这里积累和更新着几乎覆盖生活所有领域的购买信息。这些品牌、数据库，或者具备丰富的见识和经验的接待员，这种不会反映在资产负债表里的知的资产，在将来的商业社会中将是决定生死存亡的因素。在这种预见的基础上经营事业。
于是在电梯里，重新审视了这个增大到员工互相之间已经不认识的组织。一旦一个组织超过适当的尺寸，即使能够积累知的资本，但将其转换为顾客价值的系统却可能无法正常发挥功能。简单地说，就是会浪费宝贵的资源。
这要是一个敢打敢冲的小单位风险企业（当然CCC曾经也是这样），每一个员工都要与顾客面对面，公司积累的知的资本不会脱离与顾客接触的现场。但是一旦公司变大，为了运营公司，组织就会纵向分层，也就是变成垂直型，产生职务和级别的划分。这就导致知的资本与现场分离。
当所有员工在不脱离数据库的前提下运用这一知的资本，推出以扩大顾客价值为目的的策划，组织必须符合知的资本和现场不会发生分离的人性尺度。
重组的真正目的，与其说是“分立”，不如说更接近于“创业”。不是将一个公司“按照业务领域分割成独立核算的公司”，而打造一个个以数据库为共同的背景，各自与顾客面对面的，具有丰富的机动性的新公司。单纯地拆分成小公司是无法生存的，所以必须当成一次重新创业。只有让每一名员工承受那种“分娩的阵痛”，才能开辟出新的道路。在商业的世界里，没有铺好的路可走。那样的路早就走到了尽头。
兼顾“效率”与“幸福”的组织
“人性尺度的组织”效率高吗？
效率一直是商业活动的最高标准。每一名员工都应该高效率地工作，这样就可以提高生产效率，减少员工数量，削减人工费，改善收益率。
这样想来，从效率的角度看，这样的组织确实可能是不利的，因为它是建立在自由的基础上的。
如果是垂直型的组织，员工只需要执行上面的指示即可，不需要花费时间去考虑指示的正当性，可以立即行动，“高效地”拿出成果。但如果是建立在自由的基础上的组织，首先要追问自己，什么是自己该做的事，并找到答案。这个答案并不在自己身上。答案始终在顾客身上。要凝视的不是给我们下达指示的上司，而是顾客。从别处得来的答案，最终都是自以为是，不可用。案件不是发生在会议室里，而是发生在现场，需要去现场。
但是，效率不等于幸福。
效率确实会带来方便和舒适。但是，舒适和幸福之间却不能画等号。
在开办“代官山 茑屋书屋时，最大的目标不是考虑效率，而是为顾客提供一个真正舒适的空间。所以，把商铺群用林间小路连接在一起，用地内原有的榉树被保留了下来。
对人来说，没有什么比“自然”效率更低了。树到了秋天会落叶，需要打扫。在夏天到来之前，还需要修剪，多么麻烦。但是，那儿吹过的风是那么舒服，从树叶间隙漏下的摇曳的阳光是那么美。在代官山建一个能够让人们感受这些的空间，这样更接近幸福。
与知的资本无法在资产负债表中反映出来一样，这种开放、心旷神怡的感觉也无法用数字衡量。或许只有无法量化的感觉，才更靠近幸福吧。
策划公司是扩大顾客价值的公司。换句话说，也就是通过制订策划，让顾客变得幸福、富足的公司。既然幸福、富足与效率分别属于不同的维度，那么就不该用效率来衡量策划公司的组织完成度。强调“人性尺度”，不是因为它效率更高，而是因为它离幸福更近。
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这是《知的资本论-茑屋书屋的经营之道》主题分拆阅读的第5篇，希望每天的主题能给您带来启发、让生活更美好、工作更优化。
