提到差异化道路，那么就要提到“运营效益”，国内目前大部分的企业都在追求“运营效应”，也就是我们经常说的内部活动，这些企业的管理者会经常关注电销部门：“一天打了多少个电话”、“回访了多少顾客”、“本月业绩完成了多少”，而一旦在这些方面不达标，就会觉得你的个人能力有问题，简单点来说，这其实就是运营效益的一种体现方式。大部分企业管理者把中心都放在了“运营效应”上，而忽视了自身在市场上的行为表现，如：“品牌的清晰定位”、“品类差异化”、“品类的价值”“产品的信任状”等核心工作，正是这部分工作赋予了产品的精神及实质性，而这部分为溢价权起到的极大的帮助作用。
而只是单纯的缺乏明晰的市场定位，就限制了超过80%企业的未来发展，让这些企业在进入到市场时就受到了大部分的阻力，而他们通常会感觉到异常艰难，却并不知道问题发生在哪里，如进行解决。事实证明，对市场缺乏一定的认知，必然会导致我们在市场上的行为出现偏差，以至于让我们陷入经营不善的境地之中。如：
[if !supportLists]1、[endif]产品种类越来越多，但钱赚的却越来越少；
[if !supportLists]2、[endif]把品牌放在各种不相关的产品上，并引以为豪；
[if !supportLists]3、[endif]发展一堆看似让人羡慕的产业，如：房地产、军工、航天，甚至粮食、油盐业务；
[if !supportLists]4、[endif]只要是有盈利的行业，都想进入，只要是能赚钱的，就愿意花时间去做；
[if !supportLists]5、[endif]销售不好的时候，不断降价、不断要求员工更加努力；
[if !supportLists]6、[endif]甚至是财报作假；
我相信，在多年的职业生涯中，能看到很多聪明的同行者，他们具备常人所不能的一些本领，且都达到了事业的巅峰。但如果你仔细分析一下他的市场份额及净利润，你就会发现，其实含水量很大：“销售同样数量的产品”，但是利润在数据上却差距巨大，那么问题是在哪个环节上导致的呢？
答案是：“专业化”，正是专业化让你与同质化产品拉开了足够的距离，也正是专业化让你的溢价权远高于其他品牌。
我不相信每套售价接近的房产，所获得的净利润是相同的；
我也不相信每包售价接近的香烟，所获得的净利润是相同的；
当然，也没有理由相信每包售价接近的纸巾，所获得的净利润是相同的；
或许在同质化产品中他们关心的是百分之几的毛利点，但是对于专业品牌而言，他们要获得的远比这个要高的多，就如同可口可乐销售一件产品时所获取到的利润是百事可乐的两倍，如果百事可乐的利润率是行业标准，那么在可口可乐的利润率就是行业标准的200%。
可口可乐只需要想着如何尽可能多的实现：“销售更多数量的产品”就行了。
而百事可乐还在关心：“如何提高利润率”。
导致两者之间的利润率差距这么大的主要原因，就是“专业化”，如果你知道百事集团所做的业务范围如此之广，就会发现可口可乐的成功，真的做到了全球化典范。
所以可口可乐作为领导品牌，必然同样是顾客在考虑可乐品类时的第一选择，我通过研究发现到了一个很奇妙的问题:
[if !supportLists]1、[endif]领先品牌很难赶超领导品牌的市场份额；
[if !supportLists]2、[endif]哪怕百事可乐在销量上超过可口可乐，也无法削弱领导品牌成为品类的代名词这一实证；
[if !supportLists]3、[endif]百事可乐也不会成为可乐品类的统称；
[if !supportLists]4、[endif]因为可口可乐才是开创了可乐这一领域事情的开创者，而且一百多年了，始终都是领导品牌，就是这么简单，没有任何秘密可言。
我用品类将一些品牌联系在一起，之间并相互关联，如果画出一个图形，那么品类与品牌的线不是对等、无法平行的，品类与领先品牌之间是属于虚线关系，它们之间只有微弱的连接，而品类与领导品牌之间是属于实线关系，他们之间存在强烈的连接，哪怕领导品牌已经灭亡，但这层实线关系也不会马上断裂，除非有一个更具差异化的新领导品牌出现，否则逝去的领导品牌与顾客之间同样还维持着最终的关系。
品类下的许多品牌，当一些不怎么重要的品牌（非品类代名词品牌）消亡时，会有更多的品牌顶替上这个位置试图与品类形成联接关系，如果能迅速运用较优于之前的差异取代逝去品牌，那么新品牌就能够稳固住地位。
而品牌与品类之间主导关系，则面临不同的情况，品牌栖居在品类下生存，完全依附于品类的发展，品类越强大、品牌自然就越强大。这也是我们前面提到“母强则子胜”这一重要作用。当品类随之消亡时，连接越强的品牌自然无法独立存活，因为这两者之间关联已深入人心，无法被轻易忘记，而当想起这个品牌时，就会想到那个消亡的品类，同时品牌还会被打上“失败者”之类的印记。不信我们可以去看看市面上一些例子，占据品类市场份额越大的品牌，当品类消亡时，人们对此评价就是，这个品牌属于“失败者”。
我还发现有趣的一点，成功领导品牌在占据着品类总体的70%以上的总股值，也就是说，不管领导品牌市场份额大概是在45%或者55%的市场份额，他都享有了品类总体的70%以上的总股值，那么是否可以这么说：“品类似乎是为了成功的领导品牌而活，因为成功的领导品牌给予了品类生长上所需最大比例的养分”，这种贡献能力基本是一些名不见经传的小品牌无法提供的，而他们自然在收获上也不能期盼得到什么。
所以，无论是你正在“生产好产品”，还是想要“让好产品获得成功”，专业化是前提条件，失去这点，我们就违背了商业准则、也失去了一些基础条件。同时，我们还需要对这两个问题进行明确回复：“做正确的项目”及“正确的做项目”，对于经营理念的影响是不同的，得到的结果也是相反的。
提到“正确的做项目”，我们就需要了解到，成功率较高新品类在开发之前就其实已经制定好了明确的品类差异化，而这一举动是为了防止项目在进行的过程中在对差异化进行探索，而起到预防项目失败的作用。通常在开发之前就能明确好品类的差异化，就能确保项目始终朝着正确的方向在推进，同时还能对项目的提前完成起到积极的推动作用。还有另外一种有效的方式，就是在开发前经过全体成员的统一，如：“高层-中层-基层等熟知”，并让项目团队成员进行签字表示认可，否则任何一个新品类项目都“不得进入开发阶段”。如果这些准备工作只是草草了事，那么在未来的项目过程中也会变得过于空洞、甚至模糊以至于陷入到道听途说。最终失败也可能是没有任何的依据，也无法证明是错在哪里、是谁错了。
